Pour cette quatrième réunion de négociation sur la qualité de vie et conditions de travail (QVCT), la direction proposait de traiter les RPS (risques psycho sociaux). L’enjeu principal reste concentré sur la prévention primaire.  Derrière ce langage d’initié et au-delà des lieux communs partagés depuis des décennies sans que rien ne change, on retrouve les problématiques de fonds que chacun connaît bien dans la vie réelle. Tout l’enjeu est de savoir quelles solutions on veut bien apporter après  les constats et dans quels délais.

Côté direction, situations et injonctions contradictoires :
La CGT a rappelé – une nouvelle fois – qu’on ne pouvait avoir des discours différents (voire contradictoires) d’une négociation à l’autre. Les discussions sur la QVCT ont lieu au moment même où la direction tente de sabrer significativement dans les instances représentatives du personnel. C’est pour nous, une incohérence qui rend stratosphériques certains arguments de la direction. En effet, difficile de trouver une méthode pour améliorer l’impact des réorganisations, ou encore, parler de vigilance des élus locaux… quand on en supprime plus de la moitié et qu’on les éloigne des salariés en  régionalisant leur périmètre d’intervention !.

Notre objectif principal en termes de RPS reste le développement de la prévention primaire, qui fait cruellement défaut dans nos organisations. Au-delà des dispositifs légaux qu’il faudrait déjà appliquer, comme la mise à jour du DUER après débats en instances, il reste très important de ne pas responsabiliser le salarié pas plus que le manager de son propre stress. A contrario, il faut déceler ce qui dans nos organisations du travail est source de difficultés et de stress et d’y remédier.

Pour la CGT, Il faut redonner tout sa puissance et son indépendance à la médecine du travail interne puisqu'on a de la chance d'en avoir une dans les centraux mais aussi développer les services de santé interbancaires (SSTIB). En leur rendant la main et la maîtrise de leur plan de travail, cette prévention primaire, que tout le monde appelle de ces vœux, pourrait reprendre le dessus plutôt que d’infliger des campagnes de santé publique à la médecine du travail. Pour la CGT, il n'est pas normal que les médecins du travail aient des objectifs et des évaluations faits par la DRH. Ce ne sont pas des salariés comme les autres. Leur feuille de route tout comme celle du service social ne doit pas être dictée, voire entravée, par la direction. Se pose, pour eux aussi, la question d’une rémunération variable et des critères d’attribution. Il faut redonner toutes les garanties d'une autonomie totale au service médical (et au service social. Il faut redonner au service médical et au service social leur pleine puissance pour faire face aux différentes réorganisations qui arrivent.  

A contrario, la direction occupe le terrain, après avoir sabré dans les instances officielles dont une des prérogatives était justement de travailler sur les conditions de travail en mettant en avant des « Relais QVT », qui s’avèrent être une belle tarte à la crème. Nous avons exigé que les acteurs locaux soient respectés. Pour exemple, la DCR de Grenoble a récemment travaillé de concert avec les représentants du personnel locaux pour mettre sur pied une expérimentation, avec la médecine du travail interprofessionnelle, qui vise à redonner la parole aux opérationnels et salariés dans le contexte actuel. Pour officialiser cette expérimentation, une rédaction à plusieurs mains a été envoyée à la DR, qui a littéralement sabré la quasi-totalité des arguments présentés aux salariés… vidant la présentation de son intérêt initial, pour en faire une communication institutionnelle de plus.   

Enfin, nous sommes aussi revenus sur le décalage abyssal entre les formations et les réalités de terrain. Notamment sur les pesanteurs structurelles qui font que la ligne managériale n'est pas décisionnaire sur les questions de transfert de charge occasionnel. Ce transfert de la charge, dès lors qu'il est chronique, a passé tous les stades de la fameuse « prévention primaire des RPS » et souvent le mal est fait.

Pour la CFDT (signataire de l’accord précédent qui arrive à échéance), la direction a fait ce qu’elle a voulu, après avoir demandé aux seuls syndicats signataires de définir « les indicateurs » avec la direction. La direction a même fini par joindre les baromètres QVT et le baromètre collaborateurs, « sans rien demander à personne ». « Il ne faut pas que la direction vienne nous chercher seulement quand elle veut ».
Pour elle, il faut objectiver les situations. Il faut des indicateurs. Et elle a reproposé des «objectifs communs».

Pour le SNB, il faut avoir des « vrais relais QVT en région »… « puisque la région a été décidée par la direction ».

Pour la direction, l’objectif reste de voir « comment on met des principes dans notre accord et comment on le fait vivre localement ».
« On se perd » lui a répondu la CFTC, «on vous demande des indicateurs en CSE… et on nous les refuse ».

La CGT a rappelé que «la direction met en avant la volonté de trouver des process, des dispositifs ou des indicateurs, mais il n'y a personne pour les suivre, à force de sabrer dans les effectifs RH et les IRP». Or, les choses sont fluides et fonctionnent plutôt bien quand les gens se connaissent ou sont proches. Dans un contexte de travail à distance (ou de télétravail), les choses se compliquent.

«Institutionnaliser ces relations, c'est en plus le contraire d’un des enseignements positifs du baromètre collaborateurs qui met justement en avant que la coopération de proximité, d'équipe et managériale reste un atout majeur ». « Vous allez créer un goulet d'étranglement .. » avons-nous prévenu. «Il faut être cohérent  ! Vous allez casser le seul ressort qui fonctionne actuellement».

Dans les centraux, les gens se connaissent et les discussions sont plus fluides car il n'y a pas - en plus - une telle distance géographique qui rend l'exercice quasiment impossible.

Bien sûr, la direction a contesté notre vision et minimisé les risques : « Vous pensez que tout est lié, mais non. Il y a des propositions pour avoir des relais locaux. On va préparer des indicateurs standards (par qui, on ne sait pas encore) qui seront présentés  soit en CSE soit en SSCT dès lors qu’ils seront produits industriellement.. Les relais QVT n'ont pas vocation à se substituer aux prérogatives des IRP ».
Une représentante de la médecine du travail interne a précisé : « vous avez déjà les indicateurs dans les rapports annuels des médecins du travail».

Pour la direction, il faut travailler une méthodologie commune pour permettre à un manager ou un salarié d'avoir un arsenal d’outils pour intervenir en cas de situations difficiles. Chacun ne doit pas être livré à lui-même dans son coin sans savoir quoi faire face à un indicateur qui vire au rouge. Il existe aussi d'autres solutions dans d'autres entreprises. On pourrait les présenter en observatoire pour analyse. L'idée est de construire une référence qui pourrait être déployée localement et facilement.,  

En mode réorganisations/ transformations, les futurs dispositifs doivent être adaptables dans ces situations précises. Car la transfo ne s'arrête pas le jour de la bascule.

Le souci, c’est que cela fait des années qu’on nous parle de conduite du changement et que les réorganisations sont de plus en plus tendues, ce qui rend largement les belles paroles insuffisantes.

Comme en témoigne la médecine du travail dans la réunion précédente, la situation s’empire avec les nouvelles réorganisations.

La réorganisation de DFIN (qui prévoit 85 nouvelles délocalisations de postes)  illustre bien des constats que l’on fait. Ces « transferts de compétences » sont d'autant mal vécus qu'ils ne sont pas clairement annoncés avant, ni travaillés de manière transparente avec les équipes. Cette façon de faire qui relève plus de la « culture du secret » que de l'organisation du travail réel de la part de la ligne hiérarchique crée une climat anxiogène et donc de facto délétère pour la santé. Les collègues attendent des éléments de compréhension de leur situation actuelle et future car il s'agit de la suite aussi de leur carrière professionnelle, et non pas de l'unique bonne marche de l'entreprise. La communication de Claire Dumas aux équipes pour annoncer cette nouvelle réorganisation tombe abruptement à la suite de 6 mois de déni face à nos interventions (dans les instances des services centraux parisiens et même la réunion d’échange  avec la direction sur les délocalisations le 5 avril dernier). Pour nous, il faut porter une attention toute particulière à ces situations. D’autant que nous sommes dans un contexte nouveau de télétravail (ou de travail à distance) et que cela a un impact sur la façon dont les gens reçoivent les annonces de suppressions de leurs  postes et/ou du transfert de leurs activités. Si l’annonce de la réorg de DFIN, par Claire Dumas, présente les éventuels interlocuteurs de la direction et les possibilités de s'informer, la communication fait l’impasse sur les engagements que nous avons arrachés à la direction dans les délocalisations précédentes. « Pas de délocalisation tant que le salarié en place n’a pas trouvé une solution pérenne de reclassement », « pas d’obligation de former les personnes qui vont récupérer l’activité », etc. S’il le faut, rien n’empêche la direction à stopper net les délocalisations qui n’auraient comme objectif que le dumping social. Les transferts d’activité ne peuvent pas se faire dans n’importe quelles conditions. Et ce sont bien les conséquences de ces décisions imposées top-down (de haut en bas) qui pèsent sur la qualité de vie et les conditions de travail des collègues concernés !

« Vous avez raison » nous a répondu la direction, « ces engagements font partie du panel de solutions et nous veillerons à ce que ces engagements soient rappelés (par ex, pas de délocalisation, tant que le salarié concerné n'est pas reclassé) ».

La direction est ensuite rapidement revenue sur la QVT de BDDF pour expliquer qu’ « on a identifié les relais QVT qui vont accompagner »…. « On s'installe dans la durée »…. Blablabla. En attendant, elle tente d’arracher une signature pour sabrer la moitié des représentants du personnel, élus par les salariés (contrairement aux « relais QVT »).

La CFTC a pris l’exemple d’une action des relais QVT, qui après les annonces des réorganisations BDDF, s’est poursuivie d’une partie de pétanque. Malgré le contexte, fort heureusement, seul le cochonnet est resté la cible.
La direction : « on n'a pas fait que ça… ». C’est pour cela qu’on vous propose des expérimentations.
CGT : « on pourra donc aussi vous proposer des pistes d'expérimentations. » 
Direction : « oui. Mais c'est pas pour ça qu'on retiendra vos propositions ».
CGT : « ça, c'est sûr, on connaît assez bien la maison ».
Direction : «On refait les bilans en observatoire des pistes pour avancer le traitement primaire des RPS. On voudrait aussi se faire accompagner d'un cabinet (et écarter ceux qui ont échoué). »

CFDT : « on s’est fait accompagner dans les accords précédents qui n'ont rien amené. Les transfo sont de plus en plus dures ».
Après 3 heures sur ce sujet des RPS, la direction a proposé d’envoyer un projet de texte avant la prochaine réunion prévue le 29 juin.  

Nous verrons comment les différents points seront finalement rédigés, mais ces propositions ne seront acceptables qu’à partir du moment où les mesures d'urgence sont prises ou actées notamment : médecine du travail non évaluée, prévention primaire des RPS, suivi chiffré et objectivé de l'évolution de la charge de travail dans les réorg, transparence des engagements qui encadrent ces mêmes réorg, enquête retour télétravail. Et cela ne va pas se faire avant l’été.

La 3^ème réunion de négociation sur la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) s’est déroulée le 9 juin 2020.

Cette 3^ème réunion se déroulait, bizarrement, en même temps que l’examen de la première vague opérationnelle du projet vision 2025 de fusion avec le CDN (avec près de 900 suppressions de postes en 2023). Ce qui rendait la scène pour le moins surréaliste.     
Si l’on ajoute que la direction veut supprimer - en plus - les instances représentatives locales qui ont une vertu préventive en termes de qualité de vie et de conditions de travail, on entre alors dans la 3^ème dimension.

Quoiqu’il en soit, la direction a prévenu qu’elle enverrait certainement un projet de texte, après cette réunion qui devait traiter de «la charge de travail» et du «droit à la déconnexion». Tout en précisant qu’elle voulait reprendre les définitions de l’Anact pour «savoir de quoi on parle pour savoir ce qu'on va faire derrière».

La charge de travail : en mode Run^[1] ou Change
Alors que le débat s’enlisait entre, d’un côté, les comparaisons des différentes définitions de la charge de travail (prescrite, réelle, ressentie) et de l’autre, les dérives d’un système d’évaluation dont le caractère purement scolaire ne permet justement pas une réelle prise en compte de la charge de travail, nous avons rappelé pour la CGT qu’il n’est pas question de maintenir la confusion actuelle sur ces sujets. D’autant qu’en laissant cette confusion dans un accord signé par les syndicats, la direction inverse les responsabilités.

Ce n’est pas le salarié, ni son manager qui sont responsables des coupes sombres dans les effectifs (qui génèrent parfois une explosion de la charge de travail).

Nous avons proposé qu’à l’occasion de la présentation de nouvelles réorganisations, des indicateurs soient partagés avec les élus. Il faut définir un dispositif qui permette de définir la charge de travail engendrée et mesurer son évolution dans le cadre des réorganisations (entre le point A et le point B). Faute de quoi et sans dispositif précis, on ne peut pas espérer  «changer la culture», comme le propose la direction. Au mieux, on resterait dans l’incantation.

La direction met aussi en avant «la possibilité de renoncement» qu’aurait un salarié en cas de difficulté et propose d’échanger sur le sujet. Là encore, il nous semble que la direction inverse les responsabilités : c’est à la ligne managériale de définir les priorités, les sujets à mettre de côté lorsqu’il y a un manque d’effectifs et une surcharge de travail. On ne peut pas demander sérieusement à un salarié d’aller voir son manager pour lui dire qu’il « renonce à faire telle ou telle tâche, faute de moyens ». Sauf à le mettre en risque de licenciement pour insuffisance professionnelle (Art. 26 de la convention collective). Comme nous ne pouvons pas laisser des salariés dans une situation de souffrance, il est de la responsabilité de la direction de lui donner les moyens (en effectif, en formation, en directives claires, etc.) de pouvoir bien faire son travail.

La direction va tenter de définir un dispositif qui permettrait d’examiner au fil de l’année, l’évolution de la charge de travail (en tenant compte des effectifs, des compétences, du temps nécessaire pour y arriver) pour promouvoir la culture du dialogue.

Pour la CGT, cela reste difficilement compatible si on maintient le système d’évaluation actuel (qui favorise la bâtonnite, plutôt que les échanges réguliers). Nous avions précédemment demandé a supprimer les niveaux de classements dans les évaluations, justement pour favoriser la discussion (plutôt que la « notation »). 

De même, nous avons refusé la fausse bonne idée qu’un salarié ait la responsabilité de « discuter » de ses objectifs en début d’année. Le dispositif interne prévoit au contraire que la direction garde la responsabilité de fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Accessibles, Réalistes, mesurables dans le Temps). Si le salarié juge que ses objectifs ne sont pas SMART, il a alors la possibilité de faire un recours auprès de son N+2 ou 3 (ou la RH), accompagné d’un représentant du personnel. Le souci, c’est qu’au fil du temps, tout le monde s’est assis sur ces principes et qu’il faut parfois monter très haut pour obtenir la moindre modification dans les évaluations. La ligne RH, qui devrait être la gardienne du temple concernant ces principes, a trop souvent choisi le mauvais camps et (très souvent débordée) n'a pas fait respecter les engagements inscrits dans l’accord signé par la direction (et l’instruction 13672).

Il nous semble dès lors préférable de faire appliquer ses principes, avant d’envisager de réinventer la roue, de perdre du temps à trouver la recette de l’eau chaude. Il faut avoir une logique d'échange loyal entre les acteurs, permettant de suivre l'évolution de la charge de travail pour pouvoir la réguler sans que la discussion soit entachée de connotation négative pour l’évalué.

Il est certain qu’en optant pour le statu quo, la direction pourrait faire toutes les conférences sur « la souffrance au travail » en amphi à la Défense ou des séminaires au Futuroscope de Poitiers, cela n'aura aucun impact sur le ressenti des salariés – et encore moins sur leur réelle qualité de vie et leurs conditions de travail.

Polémique :
Par fausse naïveté (ou par nécessité), la direction a mis en avant que « dans le projet vision2025, on a commencé à mettre des briques ».
CGT : « vous rigolez ? C'est quoi vos briques ? … C’est plutôt un pavé qui consiste à supprimer des centaines de postes, les IRP locales, tout en augmentant  les métriques ».

Nous avons rappelé que cela faisait maintenant 2 ans qu'on tente d'expliquer que Vision 2025 ne pourra pas fonctionner avec 3700 postes en moins, tout en montant en compétence et augmentant les portefeuilles. Ce n'est pas une question de « culture » ! C’est une question de choix stratégique et de moyens.

Idem, quand dans les services centraux, le conseil d'administration a décidé de faire 500 millions d'économies supplémentaires, ça c'est traduit pas 700 suppressions de postes, sans « culture du dialogue entre manager et collaborateur », et encore moins, en termes de qualité de vie et de conditions de travail.

La direction a ensuite tenter de nous vendre l’ «appui d’un cabinet conseil» sur le sujet, avant de revenir avec une proposition d’expérimentations qui pourraient être faites lors des prochaines réorganisations.

Pour la CGT, tout ceci n’aurait pas beaucoup de sens si, en parallèle, elle maintient sa volonté de supprimer les IRP locales qui permettent un suivi à taille humaine.

D’ailleurs, la médecine du travail interne l’a confirmé: « La charge de travail, c'est le problème de fond, mais nous n'avons pas de solution miracle. Nous faisons de la prévention tertiaire… quand un collaborateur ne va pas bien. Je préfèrerais faire de la prévention primaire.  Il ne faut pas mettre tout sur le dos des managers, ils manquent de moyens. La situation ne s'améliore pas. Les réorganisations ont empiré les choses. ».

Tout en précisant : « il ne faut pas confondre la charge de travail et les objectifs. Le problèmen’est pas qu’individuel, il est aussi collectif. Il faut que la charge soit examinée au-dessus du management de proximité. Sur les réorganisations, il faut examiner les impacts humains très en amont. Pas quand les choses sont décidées… ».

Le droit à la déconnexion et l’hyperconnexion :
Le sujet est en lui-même chronophage. On pourrait en parler des heures… et empiler des tonnes de constats. CFDT, CFTC et SNB ont plaidé pour un « pop up » qui signalerait qu’il est temps de se déconnecter. A contrario, nous avons mis en avant que les bouleversements du monde du travail sont tellement considérables par le télétravail et les nouveaux outils (plus ou moins intrusifs) qu’un pop up ne servirait pas à grand-chose, à part augmenter les difficultés informatiques.

De nouveaux outils sont mis en place régulièrement. Certains simplifient la vie, mais il faut parfois « donner la main à l'entreprise » sur nos propres téléphones pour pouvoir continuer à recevoir nos mails. C’est le cas actuellement avec Nova mobile 2…

Ces outils ont aussi des conséquences (positives ou négatives) sur nos vies.
(cf l'article des Echos sur Whatsapp)

Compte tenu de ces évolutions historiques, nous avons proposé de « redonner la parole aux salariés » pour savoir « comment ils vivent ces évolutions ». Le droit à la déconnexion est il possible ? Ou pas ? Quelles difficultés rencontrées ? Sont-ce des problèmes techniques ? managériaux ? etc.

Des réponses des salariés à ces questions, viendront ensuite la nécessité de modifier nos processus et d’apporter des réponses concrètes. Loin des incantations de l’accord échu.

Nous avons rappelé à la direction qu’il fallait qu’elle renonce aussi aux affichages idéologiques de l’accord précédent («dès lors qu’un salarié répond à un mail en dehors des horaires, ce n’est pas du temps de travail » par exemple).

Pour la direction, il faut clarifier aussi les choses sur certains outils, type groupes Whatsapp pour éviter des dérives (encadrement horaires, gestion des exclusions du groupe, de l’inclusion de l’ensemble des concernés ou pas, en terme de contenu aussi). « Cela ne doit pas devenir un outil professionnel » (mais pour autant il ne doit pas avoir des éléments professionnels d’échangés sur les groupes WhatsApp) et garder son aspect convivial (sans dérives types comportements inappropriés).« On a un truc à écrire sur le sujet dans l’accord QVCT »

Comme la direction semblait tergiverser sur la mise en place d’un pop up sur le poste de travail, nous avons prévenu que nous n’accepterons pas l’installation d’un flicage sur les postes de travail (qui reste la condition pour qu’un pop up s’active…). A suivre.

Avant de conclure la réunion, au bout de 4 heures, la direction est convenue qu’«il faut effectivement redonner la parole aux salariés pour écouter et progresser sur nos outils et dispositifs ». Mais alors qu’elle proposait de réactualiser la charte et que la CFDT proposait de l’annexer à l’accord, nous avons refusé et précisé que nous pouvions rappeler des principes dans l'accord mais qu’on ne va pas inventer des règles qui sont vécues différemment.

La prochaine réunion est prévue le 20 juin (sur les RPS) et cette négociation devrait certainement reprendre ensuite à la rentrée.

^[1] La charge de travail quotidienne, au fil de l’eau …. Et celle issue de réorganisation (change).

C’est la question centrale de la négociation en cours sur la QVCT.

La médecine du travail était représentée pour cette réunion.

Coralie BIANCHI, pour la direction, rappelle que la première réunion du vendredi 13 mai avait eu pour objectif de faire le bilan du précédent accord et d’avoir des premiers échanges sur les thèmes liés à la négociation et de voir lesquels prioriser. Cette 2^ème réunion a pour sujet le thème « Equilibre vie perso/vie professionnelle » et ensuite « la charge de travail ».

La CGT a rappelé qu’il n’est pas question de discuter sur la base de l’accord de 2018, quasiment vide et qui n’a pas permis, comme les précédents, d’attendre l’objectif principal : « pouvoir travailler sereinement dans un environnement de travail sain et dans les meilleures conditions possibles ».

La direction a rappelé sa vision de la situation actuelle : « il y a déjà des éléments dans l’accord. Il existe une charte de 15 engagements et des dispositifs autour des proches aidants, une offre importante sur des services à la personne (Work Life), et en matière d’équilibre vie pro/vie perso elle site le dispositif de crèches pérenne et d’urgence comme exemple ». Elle constate également des progrès en communication et se félicite des « 12 000 utilisateurs de la plateforme de services ».

Sur le dispositif de berceaux en crèches, la CGT a rappelé le cadre contraignant fixé par la direction en matière  budgétaire. Puisque le budget financier attribué au dispositif de parentalité est fixe, si on obtient un nombre de berceaux supplémentaires, cela sera au détriment des autres dispositifs. Il n’y a donc pas en réalité de marge de manœuvre. La direction a confirmé que dans le cadre de la fusion SG/CDN, les salariés du CDN qui bénéficient du dispositif auront leurs places en cours maintenues (au jour de la fusion, jusqu’à l’entrée à l’école). Pour la suite, … le sujet est en discussion. Et puis, « cela va générer un surcoût pour l’entreprise » et « avant de lâcher sur des budgets, on va regarder le reste ».

Concernant la charte d’équilibre vie privée/vie professionnelle, nous avons rappelé que la charte n’a eu aucun intérêt… sauf en termes de communication. Elle a été bien utile pour rappeler qu’il faut respecter un certain nombre de choses. Mais cela n’exonère pas la direction de son obligation à veiller à la santé physique et mentale des salariés. Pas question pour nous de repartir sur des histoires de charte, de « campagnes de sensibilisation » sur les prochaines années. Il faut que l’accord contiennent des indicateurs et des mesures concrètes. Par exemple, avec la médecine du travail il doit être possible de veiller à ce que les salariés qui travaillent chez eux, le fassent dans de bonnes conditions.

Et nous avons rappelé une nouvelle fois, que pour mesurer l’impact sur la qualité de vie des salariés, nous avions des indicateurs, des instances et des acteurs qui vont disparaître avec les futures IRP si elles sont régionalisées.

Nous avons également demandé que la parole soit redonnée aux salariés suite à la mise en place du télétravail, sous forme d’enquête ou de baromètre, l’important est d’avoir des retours personnels d’expériences qui serviront de base à la discussion de la commission de suivi de l’accord TT.

La direction : « sur la proposition de la CGT sur l’enquête sur le travail hybride, je partage le fait qu’on a besoin de ce retour de salariés. Voir ce qu’on peut en dégager. C’était compliqué de le faire là. Les sujets techniques et organisationnels sont à regarder. Les retours seront à partager en commission de suivi TT. Sur les conditions matérielles pour le TT : il faut qu’on se revoit à la rentrée pour voir quels moyens financiers ont y met. Il faut qu’on arrive à définir des principes qui peuvent être déclinés en local. Et il faut définir les indicateurs. On peut échanger et faire un bilan mais il faut aussi en parler en local ».

Le sujet du temps partiel est venu dans le débat vie perso/vie pro : nous avons rappelé que l’accord, qui date de 2004, a un beau préambule « tous les postes sont accessibles au temps partiel », mais il reste difficilement applicable quand il y a un sous-effectif, car dans ce contexte, le manager va avoir tendance à refuser. Injonctions contradictoires, le manager a la main pour appliquer les accords, mais il doit aussi gérer la charge de travail. Tout est lié. Et on est dans le cœur de l’équilibre vie pro/vie perso.

Il y a des accords sur la plupart des sujets concernés par la qualité de vie. Ils doivent être respectés. Il existe des recours quand ils ne le sont pas. Mais, il faut aussi maintenir un espace d’échange pour voir quand et où il faut mettre le pied sur la pédale. Nous avons rappelé l’expérience des changements d’horaires en agence. Malgré les alertes des salariés impactés sur leur vie privée, et qui en plus savaient qu’il n’y avait aucun bénéfice commercial à attendre des nouveaux horaires, il a fallu recourir à une grève massivement suivie à Chessy … faute de dialogue possible en local. Il nous paraît indispensable de mettre en local (et pas en région !), des acteurs « direction / IRP » en capacité de gérer ce type de problématiques. Sinon, le désengagement des salariés grandira et l’hémorragie persistera.

La direction : « que met-on dès le départ dans les dossiers de réorganisation sur les impacts à partager avec les instances, et quelles alertes sont à définir ? Quelle méthode on arrive à mettre en place pour que les projets présentés contiennent une meilleure appréhension des indicateurs ? Et comment on agit derrière ? »

CGT : il faut changer de posture et d’objectifs par rapport aux accords différents. Par exemple, une phrase de l’accord précédent est contraire à la jurisprudence, et on n’est pas dans la réalité : « Le collaborateur qui pendant cette période, de sa propre initiative prendrait connaissance ou répondrait aux mails, ne saurait être considéré comme effectuant une activité professionnelle à la demande de l’entreprise ».  La CGT ne signerait jamais un accord avec ce type de principe hors-sol.

La direction a tenté de résumer à sa manière les 2h de débats : « pour résumer, les dispositifs existants sont à conserver avec un point de vigilance sur les salariés aidants. Sur les maladies chroniques, il y a le sujet du TT qui doit être vu avec la médecine du travail. Pour les salariés aidants, il faut affirmer que l’on peut tous se retrouver dans cette situation et que l’entreprise accompagne cette période ».

CGT : sur les maladies et les ALD, il ne faut pas oublier de prévoir un accompagnement afin de prévoir une réintégration dans les meilleures conditions.

Nous avons demandé à la direction de voir où en est l’AFB sur le déploiement des SSTIB (services de santé interbancaire). Les retours des salariés de Lille et Marseille sont plutôt positifs sur la médecine du travail interbancaire.

La médecine du travail : Il faut une attention identique pour chacun, c’est le sujet du manager bienveillant qui doit traiter avec attention tous les salariés. Les collaborateurs sont sensibles au fait d’être reçus à leur retour.

Nouvelle tentative de synthèse de la direction :  pour résumer : on garde les principes actuels + les salariés aidants. Les maladies chroniques. Le sujet de la gestion du retour des ALD et du suivi. On note aussi le sujet des SSTIB.

Le second thème de la réunion, la charge de travail : la direction est allée voir dans les autres entreprises ce qui se faisait et si des accords avaient été signés. Le sujet est complexe.

Nous avons eu droit à la lecture de l’article 2.6.2 de l’accord actuel sur la charge de travail « réalité complexe » car variable d’un salarié à l’autre.

Un tour de table a eu lieu pour recueillir les avis :

SNB : il est indiqué dans l’accord que l’échange doit avoir lieu. Mais si le manager n’a pas le moyen de répondre, il faut que ça remonte plus haut, il faut des indicateurs. Il faut que la direction accepte de discuter de certains sujets. Au CSEC, les demandes d’inscriptions à l’ODJ sont refusées. Il est difficile de mettre en place des outils de mesure de charge, mais le sujet n’est jamais discuté par la direction. Aujourd’hui rien n’est fait, les objectifs ne sont jamais revus.

CFDT : prévention primaire, secondaire et tertiaire. Lorsque quelqu’un arrive sur un poste, il faut évaluer la charge de travail. Tertiaire : on est plus dans la réparation. On est en recherche perpétuelle d’économies et il n’y a plus de fluidité. L’activité est tellement tendue qu’il n’y a plus possibilité d’aider le collègue ou l’équipe d’à côté. Il n’y a pas d’autonomie : pas possible de dire « je ne fais pas cette campagne-là, car je n’ai pas assez d’effectifs ». Cette responsabilité-là, il faut la porter plus haut. Les objectifs sont imposés. Il faut arrêter les remontées des productions journalières (MAP).

CFTC : Il faut définir la charge de travail, les objectifs, la charge réelle (outils déficients…) et celle ressentie par le salarié, détecter les indices sur la charge de travail : le temps de travail, des objectifs réalistes ; les formations doivent être adaptées au poste de travail.

CGT : la charge de travail est bien le plus gros des sujets et ce n’est pas seulement lié à MAP,  inventé par PYD (P.Y Demoures) il y a longtemps. Ne pas repartir sur le même type d’accord, qui est un recueil de vœux pieux et ne contient aucun indicateur ou outils pour corriger. C’est un sujet transversal qui concerne toutes les activités.

Exemple : la charge de travail dans les CRC. Pour l’instant, c’est géré par les instances locales. Demain, les IRP seront régionalisées, mais sans l'aspect humain ni la souplesse nécessaires à l’exercice. Si vous voulez des gens qui réagissent, il faut des lignes RH étoffées, des IRP non régionalisées. Sinon tout ce qu’on se dit là, ne servira à rien. Il faut des gens, RH, élus, IRP. Définir des indicateurs sans personnes pour gérer derrière ne servira à rien. Il faut donc que la direction soit cohérente et maintienne des acteurs locaux.

Synthèse de la direction :

• Intensification du travail : le sujet est complexe. La charge de travail prescrite est impactée par plusieurs choses. On a tout ce qui peut se passer entre le début et la fin de l’année (l’évaluation). Si absence dans l’équipe, le contexte doit être pris en compte. Le run (entrée/sortie des salariés) et la transformation.
• On va reprendre la définition de la charge de travail de l’Anact.
• Quelle marge de manœuvre ? Qu’est-ce qu’on institutionnalise pour traiter le sujet et avec qui ?
• Les transformations et la prise en compte et, l’impact, par exemple, des suppressions de postes ou des transferts d’activités. La partie accompagnement du changement (passer du point A au point B). Comment prendre l’impact RPS et celui de la charge de travail dans le cadre du passage du point A au point B ? Comment on travaille en amont sur ce qu’on ne fait plus, à quoi on renonce ? Qu’est-ce qu’on arbitre en fonction des priorités ?
• Le mode change : comment on intègre le changement pour passer de A à B ? Quels moyens dans le projet sont mis pour arrêter ?

Pour la CGT, nous avons retenu 2 éléments. Comment traiter les impacts des réorganisations ? ça fait des années qu’on en parle avec la direction générale au travers des très nombreuses réorganisations des dernières décennies. Dans l’accompagnement social lié à ces réorganisations, il y a souvent la discussion sur la charge de travail. Par exemple, Cécile BARTENIEFF a répondu « avoir tous les indicateurs pour être en capacité de mesurer la charge de travail et ne pas prendre de risque opérationnel ». On n’a jamais eu ces indicateurs. S’ils existent déjà, pourquoi partir de zéro ? Pour BDDF : sur Vision 2025, on a alerté Sébastien PROTO et Frédéric OUDEA sur les moyens à mettre : combler les chaises vides avant la fusion pour faire face à l’activité tout en gérant la montée en compétence. On a bataillé pendant 1 an et demi pour écrire dans l’accord qu’il faut des ressources temporaires et/ou des recrutements en CDI. Au final, une direction locale du Sud Ouest, qui expliquait aux équipes la prochaine fusion, annonçait que les portefeuilles des conseillers allaient quasiment doubler. Dès lors, peut-on raisonnablement parler d’améliorer la qualité de vie au travail dans un tel contexte ?

A nos yeux, il y a 2 logiques qui s’affrontent : la logique du renoncement (stratégie de la direction pour réduire les coûts quoi qu’il en coûte) et la logique du salarié qui se sent bien quand il fait bien son travail et qu’on lui en donne les moyens.

Or, l’expérience récente démontre que le développement du PNB est beaucoup plus efficace que les campagnes de réduction de coûts.

La direction nous a répondu : « sur les indicateurs, est-ce qu’ils s’appliquent pareil pour toutes les activités ? Voir avec les BU/SU pour normer sur la présentation des réorganisations. Sujet de la clarification de la gouvernance… ensuite voir quels principes on met dans l’accord. Comment on suit les sujets et comment on ajuste ? Quel partage on a avec la médecine du travail ? » Vastes sujets qui se poursuivront lors de la prochaine réunion le 9 juin.