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Cadre ... à une poignée de main du boss - 13 Mars 2024 |
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Après les plans de réorganisations Visions 2025, Ithaque, Mikado, Tangram, Homère, Pléiade … et maintenant, Athena :
... DE CHARYBDE EN SCYLLA
La CGT-SG : En préparant notre échange, nous n’avons pas convenu de thème spécifique. Quelle est ta perception de la transition Frédéric Oudéa - Slawomir Krupa et ce qui t’a le plus marqué depuis l’arrivée du nouveau PDG en 2023. Cassandra : Ça fait plus de 20 ans que je suis à la Société Générale. J'avais fait de l'intérim avant mais c’était mon premier CDI. J'ai alors eu la chance et la malchance de connaître les bonnes années qui précédaient l’affaire Kerviel et puis les suivantes. Il y a «un avant» et «un après» Kerviel. Depuis, j'ai l'impression d'être sur une pente descendante qui ne s’arrête jamais. Et à tous les niveaux : des conditions de travail jusqu’à la rémunération. Ensuite toutes ces petites choses comme la dégradation de la cantine, la qualité des blocs notes et des stylos, l’entretien des toilettes, etc .… Enfin, c'est la dégradation de toutes ces petites choses qui, cumulées ensemble, font que j’ai vraiment l'impression de travailler dans une boîte qui meurt à petit feu, et surtout on ne voit pas quand cela va s'arrêter, ni comment. L’arrivée du nouveau DG n’a pas permis de rompre avec cette situation et d’amorcer un virage vers une issue positive. C’est pour l’instant, un comme un rendez-vous loupé. C’est ce constat que je voulais partager. En 2022/2023, quand on a su que F. Oudéa allait partir et qu'on ne connaissait pas encore le nom du nouveau DG, à titre personnel, j'espérais, à la limite, que ça soit quelqu'un de l'extérieur pour casser le cycle infernal dans lequel on se trouvait. J’espérais un véritable renouveau avec un «Outsider» qui rompt avec ces 15 dernières années, qui nous motive, qui soit super punchy et qui nous dise un truc du genre : «C’a été dur, mais maintenant on va y aller et on va tout déchirer !». Une personne que tu as envie de suivre, un battant qui te donne envie d’assurer.
Jusqu’à présent, c’est la grosse déception ! c’est la même logique de gouvernance que l’ancien DG. Tant qu'il n’était pas à la manette, je me disais qu’il aurait peut-être de bonnes idées. Il avait peut-être suffisamment d’énergie et de vison pour nous motiver, mais cela fait presqu’un an et c’est la désillusion. Pour le moment je ne vois rien d’autre que des mesures pour réduire les coûts. Pour moi, c’est un mauvais message envoyé aux salariés qui attendent une rupture et qui ne voient que la continuité de l’ère Oudéa et des cost Killers. Le problème c’est qu’il y a eu de nombreux plans de réductions de coûts sans pour autant avoir constaté un bénéfice pour les salariés restants (action en berne, image de l’entreprise dégradée en interne et en externe …). Les réductions de coûts sont d’abord celles réalisées sur de l'humain. La Société Générale est une entreprise de services donc c'est essentiellement de l'humain, directement ou indirectement. Directement lorsqu’on supprime des postes ou indirectement comme lorsqu’ils ont réduit l’investissement via les outils IT. De mon point de vue, je passe trop de temps à comprendre la source des données que les données en elles-mêmes. Il faut réinvestir dans la qualité des données en amont pour améliorer la qualité des analyses. Donc il y a un souci, car avec une politique basée uniquement sur la réduction des coûts comme on le voit à la SG depuis des années, in fine, je dis bien in fine, la qualité du travail est de plus en plus dégradée, soit en raison d’un manque de motivation (lié à l’absence de revalorisation salariale) soit en raison du manque de performance des outils mis à notre disposition. Je ne vois pas l'intérêt d’en arriver là. [Depuis l’interview, les réorganisations de RESG et de DFIN – notamment - ont été présentées : cf ici] A force de réduire les équipes opérationnelles, j'ai l'impression qu'on est dans une pyramide inversée. Normalement, une pyramide est constituée d’une base large et solide. Dans l’entreprise, c’est ce socle qui est constitué de centaines et milliers d’opérationnels travaillant chaque jour. Avec tous ces plans depuis plus de 10 ans, la direction ne cesse de grignoter cette base. En revanche, ceux qui sont en haut de cette pyramide sont bien installés ; eux ils restent mais concrètement ils ne font pas de production. Dans ma vision, à terme cela ne tient plus, et l’entreprise se fissure. Au-delà des mauvaises conditions de travail, nous subissons en tant que salariés de la Société Générale, une très mauvaise image depuis l’affaire Kerviel. Et ça ne nous aide pas ! REDONNER ... DU SENS Cassandra : En interne aussi, l’image a été aussi bien abîmée. Je pense qu’on n’a plus cette fierté de travailler à la Société Générale. Pour ma part, j'ai l'impression de faire du taylorisme, de travailler sur une chaîne d'usine. Chacun a sa micro tâche. Et dès qu'il y a un souci sur la chaîne, personne ne sait à qui s'adresser. Parce qu’entre les délocalisations à Bangalore, à Bucarest ou n'importe où ailleurs et l’absence de vue d’ensemble, on est complètement déboussolés, lorsque la chaîne s’enraye. Il faut parfois aller « toquer physiquement à une porte » pour régler certains problèmes. Mais quand l’activité est à Bangalore ou Bucarest, et que tu ne connais même pas le nom de la personne, tu as juste une boite mail générique, là, t’es un peu coincé. Dans ce genre de situation, personne ne se sent vraiment responsable du problème donc personne ne le prend en charge et, tu restes avec ton problème non réglé ou partiellement réglé.
Cassandra : C’est une grande question et je ne m'y connais pas assez pour donner une vision construite. Néanmoins, je constate que depuis plusieurs années l’organisation est tournée vers le déclin et non vers une stratégie de conquête (comme par exemple la vente de LYXOR qui était, pour moi, un joli fleuron). J'ai l'impression qu'on est en train de « déshabiller » totalement l’entreprise. Soi-disant, « nous nous recentrons sur notre cœur de métiers ». ... DES LIMITES Cassandra : Les activités de SG sont composées de la finance de marché, du réseau bancaire France et à l’internationale. Toutes ces activités ont connu des contractions importantes à travers des multiples réorganisations et des désengagements dont les derniers en date concernent nos activités bancaires en Afrique. Mais en même temps, on a aussi connu des investissements importants comme l’acquisition de LEASEPLAN... C’est à dire dans le secteur de la voiture ! Mais on n’est pas Peugeot. Demain, on va investir dans quoi ? … La direction nous parle de nos cœurs de métiers mais je ne comprends pas en quoi l’acquisition de LEASEPLAN est au cœur de notre métier de banquier. INCARNER L’AVENIR CGT-SG : Tout à l’heure tu exprimais ton envie d’un leader avec un vrai projet à la tête de la SG. Notre nouveau PDG, s’est-il réellement présenté aux salariés ? Je n’en ai pas le souvenir. Présenter en tant que personne, je veux dire. Il a présenté sa vision de l'entreprise. Mais il nous manque un « storyboard », un truc en plus sur sa personnalité (des soft skills) qui nous donne envie de le suivre. A ce niveau-là, il faut être capable de motiver ses troupes ! Je me compare souvent à un soldat qu'on envoie au front, il faut me donner de bons arguments pour que je me batte à fond.
Cassandra : Avant Kerviel, les salariés avaient des augmentations systématiques tous les ans. Tu avais des grandes soirées organisées pour les salariés. On avait pas mal d’occasions pour passer de bons moments entre collègues, des petits déjeuners improvisés, la galette, et des tas de petits événements… Des petites choses de la vie qui soudent une équipe. Bien entendu, cela coïncidait avec une période de croissance importante de l’entreprise. On avait une véritable émulsion dans la banque avec une multitude de projets de développement. On se sentait un peu les rois du monde. Peut-être un peu trop alors … On avait une véritable envie de croissance, une envie de gagner de l'argent. Nous n’étions pas en mode survie comme aujourd’hui. Puis il y a eu l'affaire Kerviel. Dans un premier temps, il a fallu absorber le choc d’une extrême violence. Ensuite, plus le temps a passé, plus j’avais cette impression que l’on n'arrivait pas à se relever ; comme un boxeur qui s’est pris une bonne droite. Cette droite qui t’envoie au tapis et même si tu te relèves, tu continues de chanceler et tu continues de prendre des coups … PRÉPARER L’AVENIR CGT-SG : L’ image semble pertinente, celle de la SG en boxeur chancelant, les coups reçus symbolisés par les plans sociaux et les cours de bourse en tant qu’indicateur de santé. Je voudrais qu’on aborde la question des rémunérations, comment vois-tu l’évolution de ces dernières années ? Que faire pour faire corriger cette situation ? La RH te fait comprendre que si tu n’es pas content tu peux partir. Mais les 150 000 salariés de la SG ne peuvent pas s’en aller d’un coup. Le groupe SG n’investit pas sur ceux qui connaissent bien l’entreprise. C’est pourtant eux qui comprennent le mieux le système d’information et les rouages de fonctionnement. Les anciens ont absorbé toute cette complexité multiple au fil des années et c’est ça qui permet un bon fonctionnement. Par ailleurs, il y a aussi la délocalisation et je ne suis pas convaincue que cela a été un réel gain pour l’entreprise : ni en termes d’économie de salaires, ni en termes de productivité. J’ai compris que les salaires avaient explosé en Inde avec un gros turnover (formation de plusieurs mois pour que la personne reste 2 ans max puis rebelote, on forme à nouveau… dans ce contexte la qualité ne peut pas rester stable) ... in fine c’est le client de la SG qui trinque. FINIR “LE JOUR SANS FIN” Aujourd’hui, je suis complètement résignée et niveau personnel, je ne vois pas vraiment de perspective dans cette entreprise. Néanmoins, Il faut être lucide ce n’est pas le bagne ici. Nous sommes en France, dans une grande entreprise... donc même si ça dégrade lentement, on continue à rester. Mais, ma relation avec la SG ressemble un peu à celle d’un vieux couple. On se dit qu’on va faire des efforts et que ça va aller mieux mais en fait, ça ne va pas mieux. Mais tu ne divorces pas pour autant. Il faut parfois un évènement brutal pour qu'il y ait une motivation à vraiment changer/partir. Mais quand ça se dégrade lentement, doucement, alors tu finis par ne plus voir ce délabrement ... ETRE JUSTES VENDRE DU REVE J’aimerai avoir un DG à la Steve Job avec une méga ambition (pas un truc au rabais), un DG qui nous organise un truc monumental (type grosse fête) pour redonner une énergie, une envie, créer une sorte de communion qui rappellerait les valeurs du Groupe (Équipe, Responsabilité).
Il reste jusqu'à lundi 18 Mars 14h00 (fermeture du scrutin) pour faire le choix et le bon ! Sur le site de vote ( https://vote5.slib.com/ca-sg ), vous pourrez voter depuis votre téléphone portable, tablette ou ordinateur personnel et également sur votre laptop nova. En cas de difficultés techniques, de codes oubliés ou perdus, vous pouvez contacter le 0567316710 du 12 au 17 mars (9H00/18h00 - sauf week end) et le 18 mars (jusqu'à 14h00)   |
Interview d'un manager - 26 Avril 2022 |
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Notre interview d’un ancien manager d’une équipe Risque a été réalisée en 2021 mais pour des raisons d’anonymat nous avons décidé de retarder la diffusion et de renommer le manager « Nikita ». CGT SG : Comment vous et votre équipe, avez-vous vécu les mouvements de délocalisation ? Nikita : La délocalisation a commencé depuis un certain moment. La Direction te la vendait avec l’impératif de « résilience ». Jusqu’à récemment, sous le terme de résilience, la Direction signifiait le partage des activités entre deux sites, celui de VDF et celui de Lille. Il y avait également une distinction faite entre les types d’activités, ceux qui étaient résilients et d’autres qui ne l’étaient pas. Dans les débuts, sur notre périmètre GTPS, on était à environ 50%/50% entre Lille et VDF, il fallait que les deux sites soient éloignés de plus de 200 km pour éviter des risques systémiques et blablabla…. Et au fur et à mesure du temps, l’entreprise mettait de plus en plus d’activités en Inde et constituait des équipes sur place avec un manager de transition. C’est là où je me suis aperçue qu’ils allaient envoyer un maximum d’activités là-bas car des structures dédiées et organisées pour la délocalisation avaient été mises en place. En termes de timing, la résilience entre Lille et VDF s’étalait sur la période 2014 à 2017. A partir de 2017/2018 la SG a commencé à transférer massivement des activités en Inde. Au commencement, on nous a présenté la délocalisation comme une réponse au besoin de la continuité des activités, puis les activités situées à Lille partaient progressivement vers l’inde. CGT SG : Au niveau des discours, est-ce que l’on est toujours sur un besoin de résilience ? Nikita : Oui on est toujours dans un discours de résilience mais d’autres raisons ont été données : Satisfaction des clients, Optimisation des plages horaires, Continuité d’activité 24h/24h. Avant, ici à VDF, on avait des équipes de nuit à qui on devait payer des heures supplémentaires etc… On nous avait également donné des raisons règlementaires : « Si jamais un site tombe, un autre doit pouvoir prendre la relève. » CGT SG : Et l’argument de la pénurie de main d’œuvre dans un trop faible bassin d’emploi ? Nikita : Non, pas ici à VDF mais ça a été le cas pour Lille mais cela n’a pas été l’argument principal. On a tous compris que sous couvert de raisons évoquées il y a d’abord une recherche de réduction massive de coûts. Je vais donner un exemple. A un moment donné, la SG s’est fait remonter les bretelles par les régulateurs pour des problèmes de réglementation et de conformité, suite à quoi ils ont mis en place le programme Lafayette et le programme PCT pour lesquels, les équipes qui travaillent sur le risque ont bossé comme des malades pendant environ deux ans. On a été hyper-sollicités et la situation était si difficile qu’on était tous sur le point de péter un câble. Nos équipes ont passé en revue 175 processus de contrôles de surveillance permanente de notre périmètre sur les 600 au global, avec une certaine méthode et en les accrochant à des process plus globaux. Nous avions réalisé ainsi un travail titanesque de mise à plat et d’homogénéisation des processus de contrôles de surveillance permanente. Sur le moment, on se disait que tout ça c’était à cause de la BCE qui mettait la pression sur la SG, suite aux histoires d’embargo des US. Mais en fait, à l’issue du programme PCT, nos managers ont créé une cellule risque là-bas en Inde. Ils nous ont expliqué gentiment que les managers en France ont autre chose à faire que de réaliser des tâches sans valeur ajoutée qui sont les contrôles de surveillance permanente. Ils ont signé un contrat pour transférer les contrôles de surveillance permanente à Chennai. Non seulement pour le périmètre de Lafayette mais pour l’ensemble des 600 contrôles de surveillance permanente. CGT SG : Vous voulez dire que les managers ont prétexté un problème réglementaire pour vous faire faire les travaux préparatoires pour la délocalisation des activités de contrôle de surveillance permanente ? Nikita : C’est exactement ça ! A l’issue de nos travaux dans le programme PCT, n’importe qui pouvait les réaliser grâce à notre description détaillée sous forme de mode opératoire. Après deux années de travail d’arrache pied, sous prétexte règlementaire, on s’est aperçu que c’était pour tout transférer en Inde.
CGT SG : Quelles sont les conséquences sur les équipes en charge des activités transférées ? Nikita : Au quotidien, tu signes pour un certain poste, avec un certain nombre de tâches à effectuer. Je vais donner quelques exemples. Avant le transfert, la sensibilisation des correspondants des systèmes d’information se faisait en France à travers des campagnes qui nécessitent des réflexions et des préparations. Aujourd’hui, pour recertifier des droits, tu as un message automatique qui arrive ; pour lancer une campagne de sensibilisation, tu as un message automatique ; pour la communication, c’est remplacé par la communication Groupe. Au fur et à mesure du temps, on s’apercevait qu’on avait de moins en moins de choses en main. Au final, on savait très bien ce qui nous arrivait. La SG a beau nous raconter n’importe quoi, son but était de faire un maximum d’économies. Et de nouveau, on nous explique que nous allons rejoindre la même filière RISQ, à cause d’un soit disant rapport d’audit, pour faire ce que nous faisons aujourd’hui dans différentes entités. En réalité, c’est encore pour faire moins, moins, moins en termes de nombre de postes. CGT SG : Comment réagissent les personnes concernées ? Nikita : Concernant mon équipe, ils nous ont laissé tranquille pendant 3 mois, jusqu’à ce que je quitte le service. Puis ils n’ont pas arrêté d’inonder mon équipe de millions de tâches disparates. D’après mon expérience et ce que je suis en train de voir, c’est que la filière RISQ va se vider d’ici peu, la plupart des activités RISQ va se délocaliser à un moment ou un autre. Ils diront ce qu’ils voudront. Lors d’un échange, ils ont dit que les RISQ vont continuer à exister en France, mais je n’y crois pas une seconde. Quand tu crées une structure de RISQ à Chennai avec un contrat pour 600 processus des contrôles de surveillance permanente, ce n’est pas fait pour faire des choses à moitié. De plus la SG ne compte pas s’arrêter là, elle est déjà sur la prochaine étape, je faisais partie des groupes de réflexion sur l’automatisation des processus et le recours à l’intelligence artificielle pour encore abaisser les coûts de salaires. Très rapidement, à la fin de la première année après transfert, 20% des SP (surveillances permanentes) seront automatisés. CGT SG : Dans les vagues de délocalisation qui ont touché anciennement OPER ou GBSU, aujourd’hui on a pu constater une dégradation de la qualité des traitements dans les débuts, ce qui a nécessité des contrôles accrus des services en France pour aboutir à la mise en place à une structure de contrôle dédié qu’est le service dit « Oversight ». Qu’en est-il pour votre service après le transfert ? Nikita : Oui, c’est bien le cas chez nous. Lors des transferts et juste avant le confinement du Covid en 2021, la Direction a envoyé des équipes en Inde pour les former pendant quinze jours à un mois. Pour les traitements opérationnels, les équipes françaises faisaient doublon. Les équipes indiennes réalisaient leurs tâches sous surveillance des équipes françaises qui repassaient derrière en mode « validation quatre yeux ». Après cette période de formation et de « parallèle run », la montée en charge des équipes indiennes a été progressive, et aujourd’hui elles sont totalement autonomes. L’ensemble des processus ont été découpés en tâches élémentaires par nos soins, il n’y pas de soucis pour les confier à quelqu’un d’autre en plus avec des formations adéquates et le système de double contrôle au début. Toutes les activités délocalisées ont suivi ce schéma opératoire. CGT SG : Comment fait la SG pour occuper les services en France une fois que ces activités transférées sont reprises de manières autonomes en Inde ? Nikita : Dans un premier temps, le discours de la SG consistait à dire que les activités transférées sont surtout celles occupées par les prestataires, par conséquent, les transferts ne retiraient pas le boulot en France. Je vais donner un exemple sur GTPS/GFL où on a une équipe entièrement composée de prestataire, partagée entre VDF et Lille. Aujourd’hui, toute cette activité se trouve en Roumanie. C’est une méthode courante, le recours à la prestation avant la délocalisation. CGT SG : Cette méthode permet en plus de passer sous les radars, de ne pas présenter les projets aux IRP sous prétexte qu’ils ne concernent pas les salariés SG. Nikita : C’est ça ! C’est se fiche de la « gueule du monde ». Lorsqu’ils (la direction SG) mettent des prestataires dans les postes dont tu as les compétences en interne pour les occuper, puis, qu’ils les délocalisent, c’est autant de postes qu’ils ne créent pas en France. Maintenant, ce qu’ils te vendent, c’est que les salariés en Inde, à Bucarest ou ailleurs, sont des salariés de la Société Générale. Nous sommes en train de vivre ce qui s’était passé pour le secteur industriel et avec les conséquences à moyen et à long termes pour l’emploi dont nous avons tous connaissance. CGT SG : Ce sont donc des pans de métiers qui seront amenés à disparaître en France ? Nikita : Oui, tout ce qu’ils identifient comme soit disant sans valeur ajoutée. A moyen terme, je pense qu’une très grande partie des activités de GTPS/GFL que je connais bien vont être délocalisées. Va rester sans doute la partie SI mais avec le projet Yoga dans le cadre de la fusion CDN/BDDF. Même cette partie SI va être fortement impactée par la réduction de coûts et donc de suppressions de postes. Dans un premier temps, il va y avoir de l’activité avec la récupération des flux du CDN, mais après la reprise, ça va être terminé ! Avec le nouveau maillage, on aura de moins en moins d’agences dans le réseau et pendant ce temps là, on continue de délocaliser et à automatiser dans les Centraux, on va assister à la réduction drastique du nombre de postes à la fois dans les centraux et dans le réseau. Mais la délocalisation n’est pas la seule menace pour les salariés, il y a aussi des externalisations. La SG nous a fait travailler, il y a deux ou trois ans, sur un plan de rétablissement en cas de défaillance d’un prestataire et comment on peut le remplacer vite fait. Mes collègues et moi, on s’est posé des questions lorsque la Direction nous a demandé de faire le même travail sur des services internes. Je vous donne un exemple, « Si demain on n’a plus de SEGL/JUR, qui peut le remplacer ? » Plus clairement, « Quel cabinet de juriste extérieur est apte à reprendre les activités de SEGL/JUR ? ». Après nous, il me semble que c’est un service de DFIN qui a repris le dossier. CGT SG : Depuis l’externalisation d’OPER (APTP) et la délocalisation des activités des back offices en 2012, la SG a franchi une nouvelle étape selon vous ? Nikita : Très clairement ça s’est accéléré ! Je faisais partie des réunions avec des grands cadres des BU/SU où je préférais me taire car je voyais très bien ce qu’ils étaient en train de faire. Je me souviens des discussions qui portaient sur des charges insignifiantes comme pour certains types de contrôles dont la totalité chez GTPS ne donnait que 2 ETP en Inde, ils en sont là ! A chaque réorganisation on avait son lot de délocalisations et ça risque de perdurer dans le temps. Avec la crise du Covid, les salariés ont porté beaucoup d’espoir sur le télétravail mais il ne faut pas qu’ils se leurrent. Dès lors qu’on peut faire une activité par le télétravail, on peut tout aussi bien la délocaliser sans souci. CGT SG : Ce que tu peux faire faire à 10km, tu peux le faire faire à 1000 km ? Nikita : Exactement ! Une fois que nous avons fait l’analyse des risques sur une activité, s’il n’y a pas de risque de le faire à distance, c’est clair que ça peut partir en Roumanie ou à Chennai. Je suis une fervente défenseure du télétravail en temps normal car c’est super de ne pas devoir prendre les transports, ça redonne un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Le problème c’est que la SG l’utilise pour autre chose que le bien être des salariés. Premièrement, ils veulent faire des économies dans l’immobilier avec le flex work qui permet de diminuer le nombre de bâtiments et deuxièmement, effectivement si tu peux bosser à 10 km tu le peux aussi à 1000 km. En introduisant le télétravail, les entreprises répondent au problème d’équilibre vie professionnelle et vie privée et de transport tout en introduisant un moyen de faire jouer la concurrence des salaires entre la France et un autre pays. CGT SG : Et au quotidien, comment les membres de votre équipe réagissent face à la perte de leurs activités ? Nikita : J’ai eu des retours de salariés très inquiets pour la suite. Ils (la Direction SG) pressent les gens à saisir dans leur outil ACE lorsqu’ils ont 3 ou 4 ans d’ancienneté dans le poste. Comme ça, les managers qui ont des besoins pourront sélectionner leurs candidats potentiels. En attendant d’avoir un nouveau poste, les équipes qui s’occupaient des activités opérationnelles n’ont plus grand chose à faire. Et comme c’est tout un secteur d’activités qui disparaît avec la délocalisation, c’est moins simple de se reclasser. La mobilité ne permet plus de répondre au problème de reclassement des salariés en tenant compte de leurs choix d’évolution ou de trajectoire de leur carrière. La délocalisation concerne l’ensemble des activités. Tous les BU/SU sont concernés, GTPS, GBSU, RISQ, CPLE… partout on fait le même constat. Pour un poste intéressant, on va avoir de multiples demandes, les gens vont finir par se battre pour avoir un poste. J’ai deux ou trois collègues qui ont mis plus de deux ans pour trouver un poste. Certain ont même renoncé à leur mobilité car ils ne trouvent pas de poste. Je voudrais apporter un autre sujet qui m’a impactée et que les gens n’osent plus du tout dire, c’est le niveau d’anglais dans mon milieu de travail qui est très insuffisant pour ne pas dire complètement nul. Au fur et à mesure des délocalisations, les échanges se font désormais qu’en anglais, on s’écrit des mails en anglais. Lorsqu’on assiste à une réunion dans laquelle il y a un anglophone, alors ce sera inévitablement en anglais. Résultat des courses, tu te sens de plus en plus éloigné de ton travail, tu comprends de moins en moins ce qui se passe. CGT SG : La solution peut être des formations renforcées de langue ? Nikita : Non, car ce n’est même plus un problème de formation. Si tu as des jeunes diplômés qui ont la vingtaine et qui parlent couramment l’anglais ou qui doivent le compléter par des formations pour le parfaire, cela a du sens. Mais quand tu a des salariés qui ont 20, 30 ans de boîte ou qui sont proches de la retraite ou qui ont quitté l’école depuis très longtemps, tu as beau leur donner des formations, il y a très peu de chances qu’ils deviennent bilingues. Moi-même, j’ai fait plusieurs formations en anglais, je suis nulle en anglais et ce n’est pas parce que tu vas me mettre 18h d’anglais que je vais devenir « Fluent ». Quand tu as en face de toi, dans des réunions, des Indiens qui parlent anglais, et qui le parlent très bien ailleurs, tu as déjà du mal à comprendre un anglais qui parle anglais alors tu laisses tomber ! Les seuls moments où je comprends à peu près c’est lorsqu’un français parle anglais car je connais l’accent. Sinon le reste du temps tout le monde faisait semblant, tout le monde ! Je me souviens les toutes premières fois où personne ne disait rien, il n’y avait que moi qui faisais des remarques sur des problèmes liés à l’emploi de l’anglais dans des réunions. J’ai même des collègues qui m’envoyaient discrètement des messages par Skype pour me remercier d’être intervenue car ils avaient les mêmes soucis. On voyait bien que tout le monde faisait semblant, personne n’osait le dire que l’anglais en réunion posait problème. Au bout d’un moment, j’ai commencé à réagir car cela devenait abusif, on ne t’envoyait même plus de mails en français, j’ai rappelé sans cesse la Loi Toubon. On a fini par me dire, « tu ne te rends pas compte, tu es dans une entité internationale et il va falloir t’adapter ». Comme je disais, quand tu as 20 ans tu peux t’adapter mais quand tu as quitté l’école il y a 20 ou 30 ans ce n’est simplement pas possible. Et tu auras beau les mettre sur « Go Fluent » pendant 20h de cours, ils ne seront jamais bilingues. Il y a là aussi un moyen pour l‘entreprise pour se débarrasser des anciens qui ne correspondent plus trop à leur salarié idéal. Quand je regarde la bourse des emplois aujourd’hui, je compare par rapport aux offres que je voyais il y a seulement deux ou trois ans. Il y a trois ans, je comprenais le contenu du poste dans les annonces, tandis qu’aujourd’hui si tu regardes les annonces, tout ce que tu comprends c’est qu’ils ont besoin des compétences en SI et de l’anglais, pour le reste ils le zappent. CGT SG : Pensez-vous que c’est une manière structurante de filtrer et d’empêcher des salariés dits « anciens » aux offres d’emplois ? Nikita : Je vais prendre mon cas pour exemple. Moi qui suis très active dans des réunions, qui représentais un grand périmètre et qui allais partout sur des sujets chauds, dès lors que c’est passé en anglais, je ne me reconnaissais plus. Faire acte de présence, ne rien comprendre et avoir la trouille de se faire interpeller parce que tu as du mal à aligner trois phases en anglais, était une situation inconnue pour moi. Autant à l’écrit je me débrouille sans souci comme tout le monde, autant c’est le stress total à l’oral. Et pour les programmes que j’avais cités, Lafayette, PCT, tout a été fait en anglais. CGT SG : Merci beaucoup pour notre échange et pour la qualité de votre témoignage c’est une grande preuve de courage. Et de votre côté, que nous conseillez-vous pour accompagner au mieux les salariés ? Nikita : Je connais votre syndicat depuis longue date, et merci pour le travail que vous faites mais je connais aussi les limites de l’activité syndicale aujourd’hui. Je pense qu’il faut continuer à parler vrai comme vous le faites. Vous pouvez utiliser l’humour et des informations pragmatiques pour montrer la situation dans toute sa réalité. Des chiffres montrant des suppressions d’emplois, le nombre de postes délocalisés. Des informations parlantes qui interpellent tout le monde. |
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négociations sur l'accord emploi 2019 - mi-temps seniors et congés de fin de carrière" Lundi 21 Mars 2022 |
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Attention ! la dernière version updatée après ce compte rendu est disponible ici ! Voir aussi : le projet de la direction (et la liste des associations validées) - les stats et le bilan de l'accord 2019 - les évolutions précédentes - Les précisions sur le calendrier Direction : Gaelle Thorigny - Chloe ALLIGIER - Mathilde LEROSIER - Maelenn ALIX EN BREF : 3 ans après la signature de l’accord emploi du 13 mars 2019, celui-ci est arrivé à échéance et il était nécessaire de renouveler les dispositifs qu’il contenait (mi-temps senior, congé de fin de carrière, etc). C’était l’objet de la réunion du lundi 21 mars à laquelle la direction avait convié les syndicats, juste après avoir remis un projet d’avenant pour proroger celui-ci (ainsi que quelques statistiques pour effectuer un bilan sommaire de l’accord depuis 2019). Ce qu’il faut retenir : Le budget de révision salariale pour les salariés de plus de 55 ans n’est pas suffisamment utilisé, il est même sous exploité. Dans l’accord de 2019, il était prévu la révision salariale de 4 salariés de plus de 55 ans sur 5. Or, si l’engagement a été tenu en 2019 et 2020, ce n’est pas le cas en 2021 (seulement 65% de révisions, au lieu de 75% - cf ci dessous). Si coté direction, "il n’y a pas de volonté de freiner ce dispositif", nous avons surtout fait remarquer qu’il n’y a pas non plus de volonté de communiquer les informations sur ce dispositif qui a pour objectif 75% révisions des plus de 55 ans. Nous avons régulièrement dû expliquer aux salariés concernés que ce dispositif existait, mais aussi aux lignes RH (qui n’en sont pas toujours informées). Il faut donc réexpliquer qu'il existe un budget spécifique sacralisé pour réviser 4 salariés sur 5 de plus de 55 ans.
Congés de fin de carrière – mi-temps seniors (avec Mécénat, ou interne) : Depuis 2019, le quota des CFC et MTS a été revu car ces dispositifs sont très sollicités par les salariés (qui peuvent en être bénéficiaires). La direction propose d’étendre à 250 possibilités[1] par an (jusqu’en début 2024) pour intégrer l’arrivée des salariés du groupe CDN. De nouvelles négociations « emploi » devraient donc avoir lieu fin 2023 pour arriver à un éventuel nouvel accord Emploi au T1 2024. En attendant, le projet de prorogation de l’accord emploi de 2019 soumis par la direction vise à prendre en compte 2 éléments supplémentaires : Des collègues sont furieux devant les délais de traitement des demandes et parfois le refus généré par la conformité (KYP – Know yourPartener – savoir avec qui vous travaillez). Pour la direction, la démarche est très chronophage, issue du Plan de remédiation. Elle propose donc 2 aménagements principaux :
Présenté comme cela, le dispositif pourrait être acceptable et les propositions validées. Sauf que cela « enferme » le salarié qui pourrait vouloir travailler avec des associations « pas encore validées par la conformité ». Par exemple, une association qui travaille aux soutiens aux réfugiés (et on mesure bien la nécessité actuellement avec l’Ukraine), ou encore, aider une association qui lutte contre les violences faites aux femmes, etc. Nous avons refusé que cette liste soit bloquée et demandé qu’elle reste ouverte, dès lors qu’elle est compatible avec les délais de validation. Mais, nous avons aussi exigé de revoir les process de validation conformité car nous n’accepterons pas que des dispositifs de soutien aux salariés (et aux associations) soient soumis au rythme hallucinant des traitements de la conformité. Il est absolument anormal qu’on refuse de valider une association par ce qu’il manque la carte d’identité du président de la croix rouge !!! On ne peut pas s’adapter à ce genre de dérives. Pour mémoire, le « mi temps senior avec mécénat » génère un avoir fiscal (*), même si celui-ci n’est pas toujours utilisé par la SG pour différentes raisons.[2]
Nous avons demandé à décaler les départs en retraites possibles au 31 mars 2026 (pour ne pas faire perdre de trimestres en limitant au 1er janvier 2026), et d’envisager la possibilité de décaler de 2 ou 3 mois pour basculer dans le dispositif de retraite. La direction devrait envoyer un nouveau texte, soumis rapidement à la signature.
[1] Nous étions à 120 possibilités par an jusqu’en 2021. [2]60% du salaire chargé en avoir fiscal (dont le montant n'est pas utilisé à 100% car il est capé sur le chiffre d'affaire).
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Pour mémoire, l’extrait de l’accord de Mars 2019 :
Autres dispositifs d’aménagements de fin de carrière
2,1. Dispositions communes
SOCIETE GENERALE étudiera la possibilité, pour les salariés répondant aux conditions indiquées ci-dessous, d'exercer des missions notamment d'experts internes ou de formateurs internes ou de réaliser des projets de développement professionnel ou personnel, afin de promouvoir leur expertise. Pour exercer ces missions, ils seront déchargés de leur activité professionnelle courante ; jusqu'à la date à laquelle prend effet leur départ volontaire à la retraite.
Ces missions conjuguent à la fois l'intérêt de l'Entreprise et les attentes des salariés, en termes d'autonomie, d'utilisation et de transfert des techniques et des savoirs. Elles peuvent s'exercer au sein de l'Entreprise ou dans le cadre de mécénats entre SOCIETE GENERALE et des associations d'intérêt général au sens du Code général des impôts.
A ce titre, deux dispositifs d'aménagement de fin de carrière sont mis en place :
- le mi-temps senior (2.2)
- le congé de fin de carrière (2.3).
Sont éligibles, les salariés remplissant les conditions suivantes:
- avoir une ancienneté de plus de 10 ans dans l'Entreprise ;
- être en mesure d'obtenir la liquidation à taux plein de leur pension de retraite sécurité sociale dans un délai de 36 mois et au plus tard le 1er décembre 2024 ;
- s'engager formellement à partir volontairement à la retraite au terme du dispositif et à liquider leur retraite sécurité sociale dès que les conditions de liquidation de cette pension à taux plein sont réunies.
Le salarié pourra notamment lors de son entretien professionnel porter sa candidature pour l'un de ces dispositifs.
Les candidatures présentées aux RH ou aux managers, remplissant les conditions ci-dessus, sont soumises à un comité de sélection. Celui-ci tiendra compte, dans le cadre de l'examen de cette candidature, des compétences et de l'expérience professionnelle du salarié reconnue dans l'Entreprise et des besoins identifiés de l'Entreprise.
Le salarié pourra bénéficier d'une formation pour lui permettre d'appréhender les méthodes pédagogiques nécessaires.
Ces dispositifs ne pourront pas se cumuler avec les autres dispositions du présent accord.
Leur mise en place est conditionnée au remplacement du salarié, La date du remplacement du salarié n'est pas déterminante de celle de son entrée dans le dispositif.
Le bénéfice d'un mi-temps senior ou d'un congé de fin de carrière, s'il est accepté est soumis à la signature d'un avenant au contrat de travail définissant les modalités - notamment de durée et de rémunération - applicables pendant ce mi-temps ou ce congé, ainsi que la formalisation de la décision du salarié de partir volontairement à la retraite à effet du terme de ces dispositifs.
Pour ces deux dispositifs, SOCIETE GENERALE fixe, pour chaque année d'application de l'accord, le nombre de bénéficiaires à 120 salariés. Dans l'hypothèse où SOCIETE GENERALE envisagerait de modifier ce nombre, elle réunira les Organisations Syndicales représentatives.
Enfin dans l'hypothèse où les dispositions législatives et/ou réglementaires et/ou conventionnelles en matière de retraite (régime de base et/ou complémentaire) viendraient à impacter ces dispositifs pendant la durée de l'accord, elles conviennent de se rencontrer pour en analyser les conséquences.
Si ces évolutions devaient conduire à différer la date de départ à la retraite sécurité sociale à taux plein du salarié, le salarié pourrait rester dans son dispositif.
2.2. Mi-temps senior
Sous réserve de remplir les conditions mentionnées à l'article 2.1, les salariés peuvent exercer dans la limite de 36 mois :
- des missions d'experts, de formateurs internes au sein de SOC[ETE GENERALE •
- ou des missions d'experts, de formateurs ou de management dans le cadre de mécénat de compétence entre SOCIETE GENERALE et des fondations ou des associations reconnues d'utilité publique ou d'intérêt général au sens du Code général des impôts.
Les salariés, qui exercent ces missions, le font dans le cadre d'un temps partiel à 50 %. Ils bénéficient d'un maintien à 75 % de leur rémunération contractuelle annuelle globale brute (RAGB).
Ils bénéficient également, pendant toute la durée du mi-temps senior, d'un complément versé en 12 mensualités correspondant à 75 % de la moyenne des parts variables versées les deux années précédant la mise en œuvre du dispositif, plafonnée à 80 000 euros bruts.
Les salariés ont la possibilité de cotiser à l'assurance vieillesse sécurité sociale sur la base d'un salaire à temps plein ainsi qu'au régime de retraite complémentaire (AGIRC-ARRCO). SOCIETE GENERALE prend en charge les cotisations patronales, dans les conditions prévues par les réglementations applicables.
Cette prise en charge est soumise à la condition du maintien de cette faculté, notamment par le régime de retraite complémentaire AGIRC-ARRCO.
S'agissant des salariés accomplissant leurs mi-temps senior dans le cadre d'un mécénat de compétence, celui-ci se déroule comme suit :
- une première période de 24 mois maximum avec la mise en place d'une convention de mécénat
- à son issue, une seconde période d'une durée de 12 mois maximum qui pourra donner lieu à la signature d'une nouvelle convention de mécénat avec une autre fondation ou association ou à défaut automatiquement à un congé de fin de carrière tel que défini à l'article 2.3 et selon les conditions et modalités prévues par ce même article, y compris pour les salariés dont le mi-temps senior 36 mois a été validé dans le cadre de l'ancien accord du 18 février 2016.
En tout état de cause, le salarié n'entrera dans le dispositif de congé de fin de carrière qu'à l'issue d'une première période passée en mécénat de compétence de 24 mois.
La mise en place et les modalités d'exercice de ces fonctions (mission ou mécénat), le changement d'associations/de fondations à l'issue des 24 mois ainsi que le délai à respecter pour procéder à ce changement seront fixés dans le cadre d'avenants spécifiques au contrat de travail.
Pendant le mi-temps senior, le salarié reste sous contrat de travail SOCIETE GENERALE et est donc éligible à la participation, à l'intéressement, à l'épargne salaire sous réserve d'en remplir les conditions et sur la base du montant de la rémunération maintenue pendant cette période il continue à bénéficier des activités sociales et culturelles, mutuelle et régime de prévoyance sur la base de la rémunération versée pendant cette période.
Les salariés pourront également s'informer sur les associations partenaires de SOCIETE GENERALE et les offres de mission en consultant le site http://fondation-solidarite.societegenerale.com, sans que ces associations soient exclusives pour le salarié.
Par ailleurs, le salarié bénéficiaire d'un mi-temps senior d'une durée de 36 mois au titre de l'ancien accord du 18 février 2016 conserve les conditions d'application de son mi-temps lorsque la convention de mécénat de celui-ci est remise en cause à l'issue des 24 mois pour un motif non inhérent à la personne du salarié et qu'il ne rejoindrait pas une autre association.
2.3. Congé de fin de carrière
Sous réserve de remplir les conditions mentionnées à l'article 2.1, les salariés, réalisant des projets de développement professionnel ou personnel afin de promouvoir leur expertise, peuvent être dispensés dans la limite de 36 mois de leur activité professionnelle.
Durant cette période, leur contrat de travail est suspendu.
Ils bénéficient d'une rémunération, jusqu'à la date à laquelle prend effet leur départ volontaire à la retraite, qui est calculé comme suit
Pendant une période de 36 mois maximum, 70 % de la rémunération contractuelle annuelle globale brute (MGB). Il en est de même lorsque le congé de fin de carrière suit le mi-temps senior décrit au point 2.2.
Les salariés ont la possibilité de cotiser à l'assurance vieillesse sécurité sociale sur la base d'un salaire à temps plein ainsi qu'au régime de retraite complémentaire. SOCIETE GENERALE prend en charge les cotisations patronales, dans les conditions prévues par les réglementations applicables.
Cette possibilité est soumise à la condition du maintien de cette faculté, notamment par le régime de retraite complémentaire AGIRC - ARRCO.
Pendant le congé de fin de carrière, le salarié :
- reste salarié SOCIETE GENERALE et est donc éligible à la participation, à l'intéressement et à l'épargne salariale sous réserve d'en remplir les conditions et sur la base du montant de la rémunération versée durant cette période ; il continue à bénéficier des activités sociales et culturelles, mutuelle et régime de prévoyance sur la base de la rémunération versée pendant cette période
- ne constitue aucun droit à congés payés et jours RTT.
