Représentants de la direction pour la SU GBSU : Christophe LATTUADA (GBSU/DIR) et Jérome GOUAT (GBSU/HUM)
Christophe Lattuada commence par préciser « qu’il n’y a pas de bonnes ou mauvaises organisations»…L’organisation mise en place chez GBSU en 2019 a démontré son efficacité (agilité grâce au regroupement des équipes informatiques et opérationnelles, proximité et alignement avec les métiers) “mais nous sommes confrontés aujourd’hui à un challenge lié à la transformation technologique qui est à la fois une opportunité mais qui nécessite une simplification de nos systèmes élaborés mais chers (coût du Run trop élevé) : une transformation informatique (« North Star ») de 5 à 10 ans a donc été lancée en 2023 et la réorganisation de GBSU a pour but de se mettre en ordre de marche afin de mener à bien cette transformation”. En outre, il faut davantage accompagner les métiers (par exemple, GLBA se transforme également). Il faut gagner en efficacité dans un environnement très concurrentiel où les revenus de l’industrie n'augmentent pas et où il devient difficile d’absorber l’inflation dans les coûts. Les marges fondent. GBSU doit donc évoluer :
Maintenir l’alignement avec les métiers et donc changer l’organisation si les métiers évoluent (ex : GLBA)
Conserver l’intégration entre les opérations et l’informatique
Simplifier l’organisation pour diminuer la fragmentation des équipes transversales
Renforcement des fonctions de pilotage
Ajuster l’organisation pour mettre en œuvre la transformation informatique (« North Star »)
Il y aurait deux grosses équipes : COO et un pôle transversal. La première pour regrouper les architectes, la sécurité informatique, la gestion de SG Market. La seconde serait l’équipe de pilotage, de performance opérationnelle et aurait une tour de contrôle plus complète. Les données seraient directement rattachées à Christophe Lattuada pour assurer son appui. Il y a des transferts des supports de GBSU pour PRIV (vers ITIM et PRIV). Il y a d’autres changements comme le financement et la direction de support. Concernant la perte de connaissances, la Direction regarde processus par processus pour s’assurer que le risque est bien considéré. Les suppressions de postes se répartissent selon les leviers d’optimisation en 50 postes pour la baisse d’activités, 60 pour les projets terminés et les gains d’efficacité et 70 sont liés à la délocalisation. En outre, il y a 80 postes ouverts et 75 postes vacants.
Christophe Lattuada nous explique aussi qu’il doit miser sur les mobilités intra GBSU plutôt que d’aller ailleurs compte tenu du contexte…
GBSU – Impact social : Nombres de postes supprimés :-185 Nb de postes créés :+11
Les élus CGT ont souhaité avoir des précisions sur les 2 thèmes suivants :
ØLe déport de la charge de travail sur les équipes restantes : à mesurer et à suivre
Le dossier se veut rassurant en évoquant des « gains d’efficacité » réalisés ces dernières années mais nous savons par expérience que les gains théoriques dans le discours ou sur le papier sont en général trop optimistes par rapport à la réalité du terrain et les économies d’effectifs mises en face de ces gains sont trop ambitieux. Il en résulte une surchauffe des équipes restantes et les élus CGT demandent un suivi rigoureux de cette charge de travail, via l’expert SECAFI (qui a pris note de notre demande), dans les mois suivant la réorganisation.
Baromètre employeur 2023 : La charge de travail et la fatigue sont la première préoccupation pour les salariés (20%)
Christophe Lattuada nous informe qu’il n’y a pas d’indicateur agrégé en tant que tel sur la charge de travail car les missions des plus de 2000 salariés GBSU en France sont disparates mais, néanmoins, il existe des indicateurs sur l’environnement de travail avec un outil maison (« Overheat Map » qui extériorise les équipes en surchauffe) développé par les Ressources Humaines avec les managers (charge de travail déclaré, absentéisme, disponibilité des expertises, horaires) et développé à la maille de chaque équipe. Cet outil a permis par exemple de lancer des plans d’action ciblés (recrutements) sur certains périmètres en suractivité persistante l’année dernière.
Christophe Lattuada nous précise que les éventuelles situations de surchauffe détectées, après la mise en œuvre de la réorganisation, seront gérées soit par du recrutement soit par des allégements de charge surtout au niveau du portefeuille. Des projets ou des ajustements, en concertation avec les métiers concernés, seraient possibles. Donc Christophe Lattuada nous confirme que sera suivi le principe du suivi de la surcharge de travail, de l’identification des zones de surchauffe, et de l’arbitrage par la priorisation.
Les élus CGT prennent bonne note de ces intentions et mandatent SECAFI, en plus de l’analyse économique et social du dossier, pour extérioriser le suivi de la charge de travail chez GBSU
ØLa politique d’Offshoring/Nearshoring de GBSU : la CGT demande officiellement la tenue d’une instance de dialogue et de concertation.
Comme le prévoit l’Accord de 2019 sur l’évolution des métiers, des compétences et de l’emploi, les élus CGT demandent à la Direction de GBSU une concertation sur la politique d’Offshoring / Nearshoring de GBSU car nous estimons n’avoir pas été entendus sur nos précédentes demandes d’éclaircissements des orientations de GBSU en la matière, qui auront nécessairement une incidence sur l’emploi dans les Services Centraux Parisiens. Sur les 185 suppressions de postes, il y aurait une cinquantaine de postes supprimés par des “simplifications de process” et 70 par une “délocalisation d’activité” (ou offshoring).
Données offshoring 2021
Jérôme Gouat précise qu’au niveau monde, il y a 4500 postes Onshore et 4200 Offshore. Les postes externes (5500) sont principalement Onshore sur un global de 10.300 postes dans le monde. Pour la direction, GBSU correspond à peu près à 10 000 personnes, dont 3000 en France. “70 postes dans ce projet ce n’est pas grand-chose”. Un centre de production, peu importe où il se trouve, doit pouvoir fonctionner : critères d’expertise et d’exécution. En fonction des métiers, l’organisation va être différente. Il n’y a pas de ratio en cible, on regarde processus par processus. Dans le cadre du plan, on envisage de répartir différemment : avec la Pologne et la Roumanie. “On parle d’ajustements qui sont à la marge”. La CGT note l’évolution du langage et des formules pour parler au final des mêmes choses. Elle parle maintenant de “multi plateformes”, pour autant cela reste de la délocalisation. Nous demandons que Christophe Lattuada, en charge de la résilience du Groupe, rencontre les organisations syndicales pour présenter la stratégie de délocalisation de GBSU, en respect des engagements que nous avons fait acter et qui sont pris par la direction sur le sujet. La Direction prend note de cette demande.
Le compte rendu du CSE du 26 février sera en ligne dès la fin de la réunion ( voir aussi Les minutes du CSE du 26Février )
Victor BOULLE redonne les grandes lignes du projet d’évolution des BU AFMO et EURO. Ce dossier s’inscrit dans le cadre de la stratégie du Groupe présenté par Slawomir KRUPA lors du Market Capital Day : construire la banque de référence, une banque solide et durable. Le Groupe doit travailler ainsi à son renforcement de sa position en capital mais doit également travailler à l’efficacité de son modèle pour améliorer sa profitabilité ce qui implique la mise en œuvre de trois leviers :
l’exécution et la réussite des projets en cours,
accroître l’efficacité de l’IT,
simplifier l’organisation.
C’est dans ce cadre que les BU AFMO et EURO ont mené une réflexion sur l’organisation et notamment sur les changements qui pourraient la rendre plus efficace. Il est important de rappeler des éléments de contexte pour MIBS :
la feuille de route du pilier consiste à continuer à développer les activités de banque de détail à l’international et ce dans les trois régions dans lesquelles MIBS opère, à savoir la République Tchèque, la Roumanie et l’Afrique avec comme objectif – dans un environnement plus contraint – de concentrer l’allocation des ressources et des investissements sur les franchises leaders qui opèrent à l’échelle dans des marchés attractifs, en synergie avec le Groupe et qui génèrent une profitabilité durablement supérieure au coût du capital sans exposer les positions à des risques exogènes importants.
L’achèvement de plusieurs projets transverses et programmes de remédiations menés au cours des dernières années avec l’appui des équipes du siège AFMO et EURO. Ces projets ont contribué au gain en maturité et en autonomie de nos filiales dans la gestion de leurs activités mais également dans la gestion de leurs risques allégeant par conséquent le besoin de supervision et d'accompagnement par les équipes du siège.
Le pilier entend accroître le développement de synergie entre les activités qui le composent en étudiant la mise en place d'un modèle opérationnel simplifié, synergétique, performant au sein des activités de même nature mais également en mutualisant ses investissements et ses capacités technologiques afin d'améliorer la satisfaction des clients. Il s’agit de réduire les délais de réponse lorsque des demandes sont faites, de réduire également les délais de mise sur le marché des développements informatiques (le « Time to Market »).
C’est dans ce contexte que les BU AFMO et EURO ont réfléchi à ce que pourrait être une organisation plus efficace pour les sièges des BU et quatre leviers d'optimisation ont été identifiés :
Un redimensionnement du siège de la BU AFMO qui reflèterait l'évolution du dispositif du Groupe en Afrique et l'allègement des besoins de supervision par le siège.
La suppression de la structure de la BU EURO qui se traduirait par le rattachement en direct à MIBS/DIR de KB, de BRD et de la nouvelle direction dédiée aux services de crédit à la consommation.
La mutualisation de certaines fonctions régaliennes et transverses au niveau du pilier MIBS à travers la création de 3 départements au service des activités de ce pilier et constitués d'une partie des équipes des BU EURO et AFMO : les 3 nouveaux départements seraient :
1) un secrétariat général en charge des risques opérationnels et du suivi des risques de non-conformité pour la première ligne de défense,
2) un pôle ressources en charge de la définition et du suivi de la stratégie IT, de la stratégie data et de la transformation du pilier ainsi que de l’exécution des projets transverses au périmètre et de la coordination des projets réglementaires et
3) un pôle crédit en charge des activités d'octroi de crédit, du suivi des engagements et du pilotage des risques de crédit.
La mutualisation d'autres fonctions support au sein d'autres SU du Groupe et il serait ainsi envisagé le transfert des équipes RH des BU AFMO et EURO vers HRCO et le transfert de l'équipe en charge de la gestion des crédits délocalisés de la BU AFMO vers la SU GBSU (GBTO).
Les attendus de ce projet seraient :
centraliser et optimiser nos capacités de pilotage au bénéfice de processus plus homogènes et plus simples,
mutualiser nos capacités d'investissement pour préserver la compétitivité de nos filiales,
raccourcir les processus de décision par la réduction des strates managériales mais aussi par le transfert de responsabilité aux entités pour les activités pour lesquelles elles ont la capacité de les assumer de manière autonome,
il permettrait enfin d'offrir un périmètre d'intervention plus transversal aux collaborateurs afin d'assurer le maintien d'une taille critique nécessaire à la bonne conduite de nos activités.
Ce projet d'évolution de l'organisation des BU AFMO et EURO au sein du pilier MIBS entraînerait en l'état la suppression de 73 postes dans les Services Centraux Parisiens et la création de 17 postes.
AFMO-EURO ( MIBS ) – Impact social :
Nombres de postes supprimés : - 73 Nb de postes créés : + 17
Accompagnement RH
Marie Albane POTTIER détaille les mesures d’accompagnement des salariés pour la BU AFMO :
L'accompagnement des managers et des équipes dans le cadre de ce projet de transformation va être une des priorités de la fonction RH. Les équipes Siège des BU AFMO et EURO représentent environ 160 collaborateurs dont une trentaine de managers (soir CODIR soit de proximité). Les deux équipes RH AFMO et EURO travaillent déjà beaucoup ensemble ce qui représente 7 gestionnaires et/ou HRBP, et donc une bonne capacité d'accompagnement des équipes et des collaborateurs pendant ce projet de transformation. Bien entendu, les équipes RH d’AFMO et EURO vont s'appuyer sur le dispositif d'accompagnement Groupe qui sera présenté par HRCO/SSA, dispositif qui sera accompagné de mesures plus spécifiques en fonction des besoins qui seront remontés et en privilégiant évidemment la proximité de terrain vu la taille contenue d’AFMO et EURO.
Depuis le 05/02, date de dépôt du dossier, il a été mis en place, en plus de ce qui est prévu en central pour l’ensemble des BU/SU concernées :
participation des managers aux conférences Green working,
chacun des managers des deux BU a eu un entretien avec la ligne hiérarchique et en présence d'une personne de la RH pour comprendre spécifiquement quel est l'impact de ce projet à la fois sur son équipe et éventuellement sur sa propre situation avec une vigilance accrue pour les personnes directement impactées,
une conférence pour l'ensemble des équipes des BU AFMO et EURO qui ont été regroupées pour l’occasion,
réunions d’équipe les jours suivants avec la présence de la RH et un représentant de la Direction.
Carine HAUTOT complète :
présence importante des équipes RH sur les plateaux,
entretiens individuels à la demande du salarié,
des ateliers, en cours, pour permettre aux salariés de contribuer aux réflexions sur la cible organisationnelle avec la possibilité d'identifier, pour chacune des missions, les compétences et responsabilités attendues avec, à la clé un programme de formations ciblées,
organisation de « coffee corners » qui seront l'occasion d'avoir des échanges directs pour répondre aux équipes en proximité,
ateliers dédiés aux managers pour leur permettre d'échanger sur leur situation en tant que manager et leur donner les bonnes pratiques,
possibilité de coaching avec des coachs internes qui peuvent donc être mobilisés pour proposer des coachings individuels à la demande pour les managers,
dispositif de réunions sur les mobilités MIBS entre équipes RH avec évidemment un focus sur les reclassements internes et sur les besoins sur et hors périmètre MIBS avec nos pairs RH.
Suite à cette présentation, les élus CGT ont souhaité aborder différents thèmes :
Ø Un ratio de 66% de suppressions de postes : grande inquiétude, très légitime, de la charge de travail sur les équipes restantes
Les élus CGT ont relevé la situation tout à fait singulière des BU AFMO-EURO avec un ratio de 66% de suppressions de postes comparativement aux autres BU/SU du dossier qui tournent autour des 10% de suppressions de postes. Bien évidemment ce ratio très important pose question sur la charge de travail qui pèsera sur les équipes restantes. Les élus CGT demandent donc s’il existe déjà au sein d’AFMO et EURO des indicateurs de la charge de travail (et d’en établir le cas échéant) et de suivre cette charge de travail plusieurs mois après la mise en œuvre du projet. En outre, nous demandons un focus sur l’équipe AFMO/HQE/MET qui représente à elle seule 27 suppressions de postes (sur un total de 32 postes).
Les élus CGT mandatent d’ailleurs l’expert SECAFI sur ce sujet.
Victor BOULLE se veut rassurant en nous répondant que sur l’aspect charge de travail il « partage évidemment le fait que ce sera une priorité absolue pour les collaborateurs du siège et un sujet que nous traiterons avec la plus grande précaution ». La charge de travail sera suivie.
Le dossier présenté est « le fruit de rationalisations déjà effectives pour une partie des équipes du siège, suite à plusieurs cessions déjà annoncées en Afrique ». Ces cessions expliquent la « magnitude » du nombre de postes supprimés. D’autres explications sont des initiatives déjà effectives, notamment des projets transverses qui ont été menés et qui passent en run, des projets Groupe (par ex le projet PCT) et des projets plus intrinsèques aussi aux BU elles-mêmes (par ex chez AFMO qui a mené un gros projet de renforcement de la culture risque et de la conduite du programme « Stronger In Africa » qui aujourd'hui passe en run et dont les responsabilités du suivi sont transférées aux régions et aux entités ».
Toutes ces rationalisations sembleraient donc expliquer ces « ajustements ».
Victor BOULLE précise que la cible de l’organisation sera construite en co-construction avec les collaborateurs. Il sera extrêmement vigilant sur la charge de travail . Il convient qu’il faudrait mettre en place des indicateurs de suivi qui permettraient de s'assurer dans la durée du projet que la charge de travail reste au meilleur standard et reste acceptable pour l'ensemble des collaborateurs du siège.
Concernant l’équipe « Métiers » qui, en effet, dans le dossier fait apparaître un nombre important de suppressions de postes, une grande partie des équipes est en fait transférée en interne chez le Pôle Crédit, vers d'autres SU (les équipes en charge des crédits délocalisés iraient vers la SU GTBO), ou bien certains effectifs rejoindraient les équipes du Secrétariat Général. Toujours pour cette équipe « Métiers », les suppressions de postes, outre ces transferts, s’expliquent par deux principaux éléments : l'ajustement du périmètre géographique d’une part et une volonté, en cohérence avec la maturité des entités du périmètre en local, de pouvoir rapprocher directement de ces entités des fonctions d'expertise déjà présentes ailleurs dans le Groupe sans nécessairement passer par les équipes AFMO ou EURO du Siège (ex, des experts GTPS ou GLBA). Victor BOULLE précise qu’il ne s’agit pas d’un moindre accompagnement des filiales mais bien d’un accompagnement différent, par des équipes différentes (des lignes métiers d'expertise qui fournissent déjà ces services dans le Groupe).
Ø Des indicateurs sociaux en forte dégradation chez MIBS à la lecture du dernier baromètre… et cela ne va pas s’arranger avec cette réorganisation… : quel plan d’action proposez-vous ?
Marie Albane POTTIER poursuit pour AFMO. Le baromètre a des scores assez dégradés depuis quelques années. Ils s'étaient un peu améliorés l'année dernière mais les résultats de ce baromètre- là se sont à nouveau dégradés, avec évidemment sans doute un effet autour des cessions annoncées en juin dernier. Le score d’engagement est « extrêmement faible », Elle nous indiquera qu’il y a un travail très clair à faire sur la simplification des processus et des modes de fonctionnement. Les RH doivent évidemment prendre en compte cette situation. Les RH souhaitent participer à un certain nombre d’ateliers de transformation d’AFMO-EURO pour « véhiculer les messages de simplification et de la clarté de nos processus ou au cœur des préoccupations des salariés ». Une autre inquiétude concerne le « flou sur les perspectives d'évolution dans le Groupe et là aussi la RH va se mobiliser autour de ce sujet du reclassement interne soit par le biais des comités de mobilité qu'on mène d'ores et déjà ensemble et notamment au sein du périmètre MIBS et plus largement avec nos pairs dans d'autres BU/SU ». Elle souhaite terminer son intervention sur une note positive en avançant qu’il y a aussi des éléments qui sont positifs dans le baromètre du siège d'AFMO comme justement la charge de travail et de l'équilibre vie privée vie professionnelle qui est plutôt satisfaisant.Il faut qu'on s'attache à préserver cet élément et, le gros marqueur chez AFMO, c'est la solidarité à la fois entre collègues et la solidarité et l'écoute des managers qui sont plutôt satisfaisantes.
Concernant EURO, Carine HAUTOT précise qu’il s’agit d’une équipe plus petite. Le baromètre des années précédentes a toujours eu de très bons résultats. Cette année, la RH sera attentive effectivement à cette inquiétude qui aussi est apparue dans les résultats au vu du un contexte chahuté. MIBS est un pilier jeune, mai 2023, avec une Direction du crédit à la consommation créée en décembre et il y a un réel besoin de communiquer et de l'expliquer.
Les notes positives sont un bel esprit d'équipe et un soutien managérial, une vraie liberté de parole et les collaborateurs sentent qu'ils peuvent exprimer leur point de vue et que leurs managers sont en soutien. Il y a un bon retour également sur l’esprit d’équipe ainsi que sur l’équilibre vie pro/vie perso. On sent que les collaborateurs ont une autonomie et il est vrai, mais on peut le dire aussi sur AFMO, ce sont des collaborateurs qui se suivent déjà depuis plusieurs années et qui ont une interaction entre eux, cela permet de se soutenir les uns les autres dans une période qui est un petit peu chahutée »
Soit, les élus CGT prennent note de cet optimisme RH mais il est fort à parier que ces notes positives se dégradent dès la mise en œuvre du projet… A suivre !
Ø Quid du reclassement interne et de l’employabilité dans le Groupe des salariés AFMO-EURO dont les postes sont supprimés ?
Pour Carine HAUTOT, les profils AFMO et EURO sont des profils avec une composante internationale qui est effectivement particulière et pour laquelle la RH met en place un accompagnement plus précis puisque cette composante est importante dans le choix de carrière des salariés d’AFMO et EURO. La RH et la Direction de MIBS ont à cœur d’être dans une démarche d’explication des attentes particulières de ces profils en cas de reclassement et un travail sera fait pour regarder dans l'ensemble du Groupe ce qui peut leur être proposé en termes de mobilité. En revanche Carine HAUTOT consent que « bien sûr, on ne va pas se le cacher, le nombre de personnes à reclasser est significatif, on en est conscients et l’on ne va pas se cacher derrière tous nos processus ou tous nos dispositifs ». « En tous cas, ce qu'on explique dans nos présentations c'est que l’on essaie de mettre le maximum d'actions en place pour pouvoir donner le maximum de chances à nos collaborateurs pour leur permettre ce reclassement interne ».
Les élus CGT mentionnent que certains salariés d’AFMO et EURO passeraient, suite à cette réorganisation, d’une activité de « faire » à une activité de « superviser » et donc les profils en poste ne sont pas nécessairement adaptés à ce changement de mission, ce qui serait un point de difficulté pour le reclassement interne en intra MIBS.
Victor BOULLE confirme notre compréhension mais précise qu'aujourd'hui au siège, il y a déjà des équipes en charge de la supervision. Cela s’explique par les structures régionales qui ont monté en compétence sur la supervision.
Il y aura bien entendu des situations individuelles auxquelles il faudra être particulièrement attentif et ce sera l'objet aussi des échanges qui ont commencé et qui continueront d'être menés avec les collaborateurs des différentes équipes pour s'assurer qu'en effet, notamment dans la perspective d'un reclassement interne, les besoins de formation et d’accompagnement qui seraient spécifiques seront bien dispensés pour des collaborateurs qui seraient aujourd'hui plutôt sur de l'exécution là où la cible est plutôt sur de la supervision.
En outre, Victor BOULLE confirme que certains des postes créés à l’occasion de ce projet seront tout à fait adaptés pour des salariés voyant leur poste supprimé : il y a des besoins en gestion de projet notamment pour ce projet de transformation. Mais, précise Victor BOULLE, l'esprit du dossier c'est de laisser aussi de la flexibilité pour les collaborateurs par rapport à toutes les possibilités du plan tout en indiquant qu'ils sont effectivement très bien positionnés pour candidater sur ces créations de poste au sein d’AFMO et EURO.
Pour la CGT, le changement de vision stratégique aurait dû être discuté en concertation.
Ø Quelques points divers soulevés par les élus CGT et qui mériteraient des réponses…
Les élus CGT ont eu certaines remontées de collaborateurs et nous les avons soumises à la Direction d’AFMO et EURO :
Les salariés de l’équipe AFMO/HQE/DRO estimeraient que l’intérêt du poste ne compenserait plus les contraintes horaires (contacts nécessaires avec la Polynésie et la Nouvelle Calédonie).
Pour Carine HAUTOT, cette équipe fait partie des équipes les moins impactées. Néanmoins, cette contrainte de décalage horaire est réelle et peut être assez compliquée à gérer pour une même personne qui supervise ce périmètre. Une organisation avec une réelle latitude est donnée aux salariés pour permettre de gérer les contraintes en bonne intelligence avec le management.
Les élus CGT ont également souhaité avoir des précisions sur la ventilation des économies envisagées par la transformation de AFMO et EURO, en répartition selon les grands leviers énoncés dans le dossier.
Victor BOULLE nous répond ne pas avoir de chiffres et de détails par grand levier. Il précise que les économies et la réduction des coûts n’est pas le seul objectif du dossier. Il y aussi des adaptations dans le dossier afin de mettre en place un dispositif qui soit plus robuste, plus efficace, plus performant et qui nous redonne aussi de la marge de manœuvre dans cet environnement extrêmement contraint. Il est indispensable de pouvoir aussi mutualiser, travailler ensemble car les enjeux ne sont pas si différents d'une entité locale à une autre donc, l’objectif de mutualisation des coûts est un volet important, il faut investir plus efficacement, en meilleure synergie, pour assurer la compétitivité future de nos filiales qui, individuellement, font face à des vraies contraintes dans l'environnement actuel.
Les élus CGT font ensuite remarquer que le rattachement à HRCO des salariés AFMO et EURO ayant une mission RH et confirment de nouveau qu’il est nécessaire de convier les OS à une concertation avec la DRH monde. D’autant plus que la diminution des forces RH présentée dans ce dossier est assez inquiétante en termes de calendrier alors que les fonctions RH seront par nature fortement sollicitées lors de la mise en œuvre du plan (accompagnement pour les reclassements, RCC, TA…).
Autre point, les élus CGT veulent avoir de la visibilité sur l’impact de la réorganisation (ventes, cessions d’activité, recentrages, revoir les RACI entre BU/SU…) des BU AFMO et EURO sur les autres SU du Groupe. Pour illustration, nous mentionnons des salariés hors AFMO-EURO, logés chez RISQ ou bien CPLE, mais travaillant indirectement pour le périmètre AFMO-EURO se retrouvant donc avec une forte diminution de leurs tâches tâche compte tenu des choix de ventes/cessions d’AFMO-EURO.
Victor BOULLE répond que les fonctions supports seront bien entendues associées aux ateliers de transformation pour comprendre les impacts de bout-en-bout. En outre, toutes les SU/BU sont engagées dans ce plan d’économie et il est clair que les fonctions supports devront également proposer des transformations avec des réallocations éventuelles des ressources.
Les élus CGT mandatent l’expert SECAFI pour une étude inter SU/BU afin de bien comprendre les impacts sociaux croisés entre les différentes SU/BU et même sur les périmètres a priori non concernés par ce plan de transformation des Services Centraux Parisiens.
Sur le baromètre, les élus CGT constatent que 31% des salariés ont confiance dans les décisions de la Direction. Moins d’un salarié sur deux recommande le Groupe à son entourage, un salarié sur deux se voit bien travailler dans le Groupe dans deux ans. La CGT demande une présentation détaillée du baromètre par BU/SU.
La Directrice adjointe de SGRF, Aurore Gaspar, redonne le contexte. La BU est toujours engagée dans Vision 2025 : “la Nouvelle Banque qui vise à ramener le Groupe dans le top 3 de la satisfaction client, devenir une banque encore plus responsable avec un impact positif dans nos territoires et devenir une banque encore plus efficiente”. Ces grands axes sont toujours le cap pour SGRF. Après une année de fonctionnement, il s’avère que ce projet doit se poursuivre au siège et des leviers complémentaires pour une meilleure efficacité ont été identifiés :
Notre organisation peut être simplifiée
Adaptation du dimensionnement des équipes suite à certaines optimisations de process, la mise en place d’automatismes et simplification de l’offre
Adaptation du niveau de services du Siège vis-à-vis des Régions qui se sont dotées de certaines fonctions auparavant confiées au Siège
Recentrage sur nos activités cœur et donc renoncement à certains projets
SGRF conserve ses prérogatives : pilotage des ambitions stratégiques de la banque de détail, l’assurance qualité, la contribution à la performance, la transformation et l’évolution vers le digital.
SGRF – Impact social : Nombres de postes supprimés :- 168 ( - 182 avec le reliquat V2025) Nb de postes créés : + 9
Les élus CGT ont souhaité obtenir des réponses et précisons sur 4 points :
ØLa « réduction des strates managériales » : les managers, encore et toujours appelés à absorber la charge… A la lecture du dossier, il est clairement indiqué pour SGRF qu’un des objectifs est une «simplification des circuits de décisions grâce à la réduction des strates managériales». Les élus CGT ont fait part de leurs inquiétudes face à cette réduction assumée car, mécaniquement, cela va engendrer un transfert de charge vers les niveaux managériaux restant après la réorganisation. Or, nous le savons que trop bien, ces dernières années ont vu la charge des managers fortement augmenter avec de plus en plus de sujets devant être assumés par cette population (responsabilités RH, les contrôles CN2 qui se multiplient, les divers reportings, les exigences réglementaires, etc…). Ainsi, nous demandons à l’expert SECAFI de suivre spécifiquement la charge des managers de SGRF pour éviter toute dérive sur les RPS après la mise en place de la réorganisation. Aurore Gaspar, bien que considérant que le regroupement de certains centres d’activité devrait diminuer la charge de management, avoue que les managers sont en effet très sollicités et qu’il s'agit d’un vrai enjeu de suivi pour ce dossier.
Baromètre employeur 2023 : La charge de travail et la fatigue sont la première préoccupation pour les salariés (20%)
ØLe déménagement de Val de Fontenay vers la Défense des équipes du département SGRF/PAY/SOL (Les Dunes 5) Le département SGRF/PAY/SOL n’existera plus en cible et les collaborateurs seront ventilés dans différentes entités (PAY/MON, PAY/EBS, PAY/SAP et PAY/FEP), toutes localisées à la Défense (Granite). D’une manière globale, les élus ont souhaité que le dossier fasse apparaître clairement les situations de déménagements inter-pôles car la lecture actuelle du dossier nécessite de croiser plusieurs matrices pour comprendre quelles sont les équipes exactes concernées par d’éventuels déménagements ou transferts géographiques. En outre, les élus CGT ont rappelé à la Direction et à la RH de SGRF que la situation individuelle des salariés concernés par ces éventuels déménagements devra être étudiée individuellement si le salarié estime que ce changement de localisation engendre une dégradation de ses conditions de travail (temps de trajets sensiblement rallongé, difficulté pour se rendre à la Défense, incompatibilité avec la vie personnelle, etc…). De manière transversale, la CGT a demandé d’étudier les modalités des éventuels transferts d’un pôle à l’autre lors des négociations de l'accord spécifique pour ces réorganisations. Aurore Gaspar semble en accord avec le fait que la construction du dossier ne favorise pas une lecture directe des éventuels changements de localisation des équipes et nous précise noter le point pour y répondre ultérieurement.
ØUne stratégie DATA peu lisible Domaine en plein essor depuis quelques années (nombreuses offres ouvertes, programme de Reskilling, recrutement d’experts en externe…), le domaine de la DATA semble être laissé en déshérence ces derniers mois chez SGRF et ce projet de réorganisation ne rassure pas quant à son devenir : les élus CGT ont ainsi souhaité que leur soit expliqué ce qui semble être un vrai revirement de politique quant à la place de la DATA chez SGRF. Aurore Gaspar évoque effectivement “une transition récente dans le management de la DATA chez SGRF avec une nouvelle Directrice arrivée début février 2024, ce qui a pu engendrer un sentiment de flottement ces derniers mois mais estime que la DATA n’a néanmoins jamais cessé d’être pilotée avec, au premier plan, la préservation du Management Office, sans suppression de postes”. La gouvernance de la donnée étant au cœur de la stratégie DATA, Aurore Gaspar estime que le Management Office a toujours été et restera le pilote de la stratégie DATA de SGRF. Ce qui change est le souhait de SGRF d’orienter la Direction de la DATA non plus sur de la stratégie mais sur la livraison des projets DATA : de fait, dans le dossier on observe logiquement une suppression de postes orientés direction de la DATA (stratégie d’usage par ex) car les modèles sont désormais établis. En outre, SGRF profite de ce dossier pour clarifier les responsabilités entre sa Direction de la DATA et l’ITIM : transfert d’ITIM vers SGRF de Data Scientists et transferts de SGRF vers ITIM de collaborateurs en charge des socles techniques. Ces orientations ont pour objectif que la Direction de la DATA SGRF se concentre sur les modèles les plus pertinents qui seront mis en production et maintenus avec donc in fine le passage de 4 équipes à 3 équipes.
ØUn nombre important de suppressions de postes de Chef Projets / Directeurs de Projets : la raison ? Les élus CGT ont mis en exergue le nombre important de suppressions de postes liés aux fonctions Projets et ont souhaité en connaître les raisons. Aurore Gaspar justifie ces suppressions de postes par plusieurs raisons : certains projets, notamment ceux liés à Vision 2025 s’arrêtent de fait avec l’achèvement du programme. D’autres ont été arbitrés car une des volontés de SGRF, en ligne avec les directives de la Direction Groupe, est de se concentrer sur les projets qui rapportent (de l’efficacité, des revenus, du réglementaire…) et, par conséquent, moins de projets portés par SGRF se traduit par un besoin moindre en chefs et directeurs de projet. On retrouve ici le fameux “on fait mieux, avec moins” de Slawomir Krupa.
L’accompagnement RH
Comme l’ensemble des BU/SU, SGRF a bien prévu un plan d’accompagnement. Outre la négociation en cours, ils vont capitaliser sur l’expérience acquise sur Vision 2025. Concernant le dispositif, ils identifient plusieurs enjeux : communication envers les collaborateurs, la charge de travail par exemple. Ils sont encore en pleine réflexion. Ils espèrent également mobiliser l'”académie des compétences” et la transposer dans les services centraux de SGRF. La CGT a alerté la Direction sur le terme de juniorisation utilisé dans le dossier. Il est important de veiller à l’intégration des juniors, tout en maintenant la capacité intacte de reclassement des seniors, la mobilité des temps partiels et ceci de manière transversale. Lors de la restitution de l’atelier de la direction «déconstruire une culture du jeunisme», celle-ci avait mis en avant des leviers. La CGT demande comment et dans quelle mesure cette étude a été intégrée dans le présent dossier.
Bruno Delas présente le projet aux élus : depuis plusieurs années, le Groupe privilégie une stratégie de développement de ses activités business et les compétences IT ont toujours accompagné cette stratégie avec succès puisque le développement du PNB a été au rendez-vous. En revanche il y a eu un revers à ce développement business et, ce, à plusieurs égards :
Le système IT s’est efforcé de répondre à chaque métier et s’est ainsi retrouvé trop fragmenté, trop siloté.
L’intensité de la dépense IT dans notre Groupe est plus importante que chez nos confrères : l’IT dépense un peu plus de 19% du PNB alors que BNPP est à 16% et d’autres confrères autour de 13%, donc les écarts sont significatifs.
Le régulateur est plus exigeant sur la capacité de SG à déployer de manière homogène les solutions IT au niveau du Groupe (Cybersécurité, Data, Résilience…).
Lors du dernier Capital Market Day de septembre 2023, Slawomir Krupa a souhaité que le Groupe investisse de manière plus homogène et RESG doit décliner cette nouvelle orientation stratégique.
Le plan de RESG est le suivant :
Une stratégie unique au niveau de toutes les entités du Groupe en termes de SI ou, autrement dit, une logique de plateformisation : même architecture technique pour toutes les entités, utilisation accrue des fonctions régaliennes du Groupe dans toutes les entités du Groupe (par ex, le SI finance), une et une seule plate-forme par BU.
Une organisation qui doit être alignée avec cette stratégie de plateformisation : en face de chaque pilier métier (la Banque d’investissement, le Retail, la Banque Privée, la Banque Internationale), il faut un partenaire DSI mais utilisant les mêmes ressources IT transversales (l’architecture).
Un changement de culture où on doit passer d’un développement basé sur l’alignement métier local (avec une solution locale) à un alignement Groupe avec une solution Groupe et une responsabilisation des managers à cette transformation.
Les changements nécessaires sont :
Dans les 3 ans à venir, RESG s’engage à diminuer de 600 M € les coûts IT (afin de contribuer au 1,7G€ annoncé lors du Capital Market Day) sur un total de dépenses qui dépasse les 5 milliards d’euros. Une fois ces économies réalisées, nous reviendrons dans le marché en termes de ratio dépense IT/PNB. Donc baisse des budgets qui se traduit inévitablement dans les métiers IT par une baisse des effectifs (-3000 externes, -288 internes). En outre, nous devons réduire le parc applicatif (7700 applications à gérer en Run aujourd’hui) ainsi que le nombre de vendeurs de prestations (une centaine aujourd’hui, objectif de 40 puis de 5 en 2025 qui seraient plus des partenaires que des vendeurs)
Organisation : rapprochement des équipes ITIM à RESG avec la création de GCOO pour mettre en œuvre l’organisation globale et le regroupement de l’ensemble des architectes du Groupe chez GCOO pour dessiner la plateformisation, ainsi que les experts Cybersécurité pour homogénéiser la politique de sécurité et les équipes Data/IA.
Avant même les questions des élus, Bruno Delas avance que ces ambitions semblent facialement contradictoires avec l’annonce des économies et des suppressions de postes mais que cette exigence de budget contraint va forcer les équipes à travailler différemment et mieux. Dit autrement, lorsqu’on nous donne les moyens de dépenser l’informatique comme on le souhaite, nous n’allons pas forcément dans une logique de mutualisation des systèmes alors que la baisse des budgets va obliger les différents responsables IT à travailler ensemble. Une variante de la maxime de Slawomir Krupa : “avec moins, on fait mieux”.
RESG – Impact social :
Nombres de postes supprimés :- 288 Nb de postes créés :+ 8
Concernant l’accompagnement, Stéphanie Crisanti nous explique qu’elle a deux axes : un accompagnement individuel, de proximité et un collectif. Pour le premier, les salariés pourront rencontrer les managers, les gestionnaires RH, les assistantes sociales. Les personnes en mobilité auront un accompagnement par le manager et la RH.
Pour l’accompagnement collectif, il y a trois objectifs : une mise en œuvre opérationnelle du projet avec des réflexions sur l’adaptation de la gouvernance et des outils, piloter les projets et suivre les livrables, accompagner les collaborateurs dans un environnement plus serein, développer la performance du département et travailler sur une démarche de co-construction.
Concernant l’environnement plus serein, il s’agira d’abord de sensibiliser avec l’offre de formations du Groupe, le dialogue ouvert (speak up) sur la prévention des RPS et les comportements inappropriés. Ensuite, il y aura des analyses d’impact RH sur la mise en œuvre de l’analyse des services avec Empreinte Humaine, créer des ateliers participatifs et de dialogues. Sur les ateliers de dialogue, les gestionnaires RH seront formés à ceux-ci.
Enfin, il y aura un suivi de proximité par les RH, en dialogue avec les assistantes sociales et la médecine du travail.
Vos élus CGT rappelleront qu’outre ce qui est déjà dit par ailleurs, il y a un oubli important dans ce dossier en termes de prévention, c’est le rôle fondamental des représentants du personnel.
Par ailleurs, Stéphanie Crisanti nous expliquera que le recours à l’entreprise Empreinte Humaine date d’octobre / novembre 2023 … afin de comprendre la méthodologie et pouvoir l’appliquer.
Suite à cette présentation les élus CGT ont souhaité remonter les points d’inquiétude suivants :
Ø Travailler mieux pour travailler moins, d’accord mais n’y a-t-il pas un problème de calendrier entre les transformations prévues et les suppressions de postes imminentes ?
Les élus CGT souhaitent comprendre comment les ambitions affichées de RESG pourront se réaliser alors même que les suppressions de postes (-288 internes, 3000 externes) sont imminentes. Peut-être, qu’à terme, la rationalisation de l’organisation de RESG ainsi que le recours à de nouvelles technologies pourront effectivement diminuer la charge de travail sur certains secteurs mais nous craignons plutôt une surchauffe de certaines équipes dans les mois (voire les années) à venir en attendant l’atterrissage de cette transformation. Nous demandons donc si des indicateurs de suivi de la charge de travail existent et, à défaut, les mettre en place et les suivre dans les mois à venir. L’anticipation des gains de productivité a un coût social en termes de postes et de charge de travail.
Bruno Delas répond que nous aurions tout à fait raison dans notre analyse s’il s’agissait de baisser les effectifs sans baisser les budgets, on serait alors dans un paradoxe dans lequel on chercherait à faire des économies de ressources que l’on ne souhaiterait pas afficher dans nos budgets. Mais, d’après lui, dans les métiers de l’IT, le budget détermine le « Staff Plan » (le nombre de ressources) nécessaire à la réalisation des projets : le plan est donc cohérent car RESG affiche une baisse des budgets dans les 3 ans à venir et de manière logique le nombre de ressources sera diminué à due-concurrence des budgets. Bruno Delas confirme qu’il ne sera pas demandé aux équipes restantes d’absorber la charge si les budgets étaient restés au même niveau. Pour autant, la question de la charge de travail reste pertinente : RESG doit s’assurer que pendant la période de transformation, la machine ralentit bel et bien et que donc la charge de travail qui pèsera sur les épaules des collaborateurs restera raisonnable et acceptable. Sur ce sujet, Bruno Delas propose d’échanger avec Stéphanie CRISANTI pour remettre en place les indicateurs de suivi de charge qui avaient été déployés durant le programme YOGA. Ces indicateurs ne sont pas systématiquement activés mais Bruno Delas comprend cette demande et est a priori enclin à réactiver ceux-ci eu égard à cette réorganisation.
Concernant la problématique du calendrier de la transformation : Bruno Delas explique que la logique retenue n’est pas d’avancer que la transformation amènera des économies et donc de la baisse de charges mais il s’agit de dire, que de toutes façons il faut baisser les budgets et donc qu’avec ce qu’il reste, RESG devra mener les chantiers de transformation. Ainsi, RESG ne coupe pas des postes en prévoyant que les automatisations, les rationalisations et les nouvelles technologies engendreront des efficacités opérationnelles mais l’idée est bien de moins dépenser dans le Change (2G€ à ce jour) et donc, par prolongement une diminution du parc applicatifs (on vise 5000 applications vs 7700 aujourd’hui) et in fine un besoin moindre en Run.
De plus, il n’est plus question de dépenser pour le même sujet / le même besoin dans différentes entités (ex : pour l’IA générative il n’y aura plus d’investissement en local mais un investissement partagé par tous les utilisateurs de cette solution).
Ø Les postes supprimés semblent techniques, propres à RESG, quid du reclassement interne ?
Les élus CGT, en listant les libellés emplois les plus concernés par les suppressions de postes chez RESG (Chefs de Projet SI, Analyste Métier, Responsable de Chapitre, Responsable de Divisions SI, Responsable d’équipe Infrastructure SI), se posent la question de l’employabilité, en dehors de RESG et du domaine IT, des salariés souhaitant être reclassés en interne.
Bruno Delas estime là encore qu’il y a une cohérence : dans une perspective dans laquelle on réduit la voilure, les premiers postes supprimés sont logiquement des postes de management, de chefs de projet car les managers seront en sous-activités dans une logique de baisse du budget et donc de projets. Cette population n’a pas de problème de mobilité d’après Bruno Delas car, certes, ces managers ont la capacité à cadrer des équipes et projets IT mais ils sont avant tout compétents pour faire de la gestion de projet, de la planification, pour établir des plans d’action et les suivre etc… Et au contraire, RESG a bien en tête que ce sont toutes ses expertises technologiques qu’elle doit conserver comme les experts en Cybersécurité, Data/IA, Infrastructures Cloud. Donc in fine, les profils en mobilité seront plutôt des profils « généralistes » pouvant s’adapter sans problème aux autres BU/SU et, a contrario, les profils d’experts IT resteront en poste.
Stéphanie Crisanti confirme que, en observant les familles d’emplois des postes supprimés, le besoin actuel dans le Groupe pour ces familles d’emploi est supérieur au nombre de postes supprimés chez RESG qui souffre davantage de démissions de profils experts que de difficulté pour les reclassements internes.
Ø Quelle politique d’offshorisation de RESG ?
Délocalisations 2023 (Vs 2019) pour DFIN et RESG
Bruno Delas confirme que certains périmètres de RESG (CFT, GTS) présentent un ratio d’offshores important (50%, en « Follow the sun »), l’idée est de continuer à s’appuyer sur les équipes offshores mais il n’y a clairement pas dans ce dossier de réorganisation une volonté de renforcer les équipes offshores, l’intention de RESG est de continuer à avoir cet équilibre sans bouleversement.
Pour terminer, les élus CGT ont une question très précise sur un département, à savoir : “Chez ResgCft, certaines équipes remontent que des postes dédiés aux supports aux équipes seront supprimés. Qui va prendre la charge ?” La Direction ne peut pas répondre en séance.
ØRapprochement data / IA en provenance de DGLE/INO vers GCOO/CDO-AIO
Les métiers listés dans ce service auraient pour rôle principal « de promouvoir, coordonner le développement de cas d’usage, l’acculturation et la formation des collaborateurs. ». Quels sont les métiers de l’IA, piliers de développement de la banque, en termes de développement et ingénierie en machine learning et big data ?
Bruno Delas a clarifié le fait qu’il y a des métiers liés aux contenus (data scientist et autres) et au contenant (le futur service AIO), mais n’a pas pour autant répondu à la question posée. La CGT attend sa réponse..
ØPoint d’attention sur la complexité des outils vs les velléités et souhaits de la Direction de simplification/harmonisation/rationalisation des coûts IT
L’un des outils Data est un outil récent (ni mal conçu ni complexe à faire évoluer) : SGinitiative géré chez RESG/GDO.
Les équipes Data sont censées accompagner les métiers et projets sur les aspects business Design, description des cas d’usage, accessibilité aux données… Mais les outils sont lourds et complexes et font perdre du temps dans leur process de delivery des équipes IT. Il en résulte que l’accompagnement Data de ces équipes est perçu comme un frein et des empêcheurs de tourner en rond.
La complexité des outils/applications de la SG explique aussi en partie pourquoi autant de fichiers excel et ‘autres verrues’ parallèles sont développés dans tous les coins de la maison.
Comment s’assure-t-on que les outils développés / utilisés sont simples, efficaces et optimisés pour répondre à ce besoin de simplification ? Bruno Delas n’a pas répondu à cette question.
Pourtant l’objectif de rationalisation et de simplification va devoir passer par le contrôle et la mesure qu’on développe bien des outils optimisés qui remportent l’adhésion des utilisateurs concernés. Et que l’idée derrière la baisse des coûts ne se décline pas juste dans l’offshorisation ou la nearshorisation des ressources pour lesquels les TJM peuvent être jusqu’à 3 fois moins chers (Inde) qu’en France. La CGT attend une réponse pour permettre d’avoir une vision pleine du fonctionnement de RESG à l’échéance du projet.
Réclamation portée en commission des réclamations sociales le 16 novembre 2020
Madame,
Le code de conduite Société Générale prévoit de veiller à l’application des lois et règlements.
Je vous rappelle que l’employeur a pour obligation d’assurer la santé et sécurité.
Le code du travail prévoit en son article L4121-1 : « L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent :
1° Des actions de prévention des risques professionnels, y compris ceux mentionnés à l'article L. 4161-1 ;
2° Des actions d'information et de formation ;
3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.
L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes. »
Le code du travail prévoit en son article L4121-2 : « L'employeur met en oeuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants :
1° Eviter les risques ;
2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;
3° Combattre les risques à la source ;
4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;
5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique ;
6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ;
7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement sexuel, tels qu'ils sont définis aux articles L. 1152-1 et L. 1153-1, ainsi que ceux liés aux agissements sexistes définis à l'article L. 1142-2-1 ;
8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ;
9° Donner les instructions appropriées aux travailleurs. »
Le code du travail prévoit en son article L4121-3 que « L'employeur, compte tenu de la nature des activités de l'établissement, évalue les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou préparations chimiques, dans l'aménagement ou le réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail. Cette évaluation des risques tient compte de l'impact différencié de l'exposition au risque en fonction du sexe.
A la suite de cette évaluation, l'employeur met en oeuvre les actions de prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs. Il intègre ces actions et ces méthodes dans l'ensemble des activités de l'établissement et à tous les niveaux de l'encadrement.
Lorsque les documents prévus par les dispositions réglementaires prises pour l'application du présent article doivent faire l'objet d'une mise à jour, celle-ci peut être moins fréquente dans les entreprises de moins de onze salariés, sous réserve que soit garanti un niveau équivalent de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs, dans des conditions fixées par décret en Conseil d'Etat après avis des organisations professionnelles concernées. »
L’article L4121-4 du même code prévoit : « Lorsqu'il confie des tâches à un travailleur, l'employeur, compte tenu de la nature des activités de l'établissement, prend en considération les capacités de l'intéressé à mettre en oeuvre les précautions nécessaires pour la santé et la sécurité. »
L’article L4121-5 du code du travail prévoit : « Lorsque dans un même lieu de travail les travailleurs de plusieurs entreprises sont présents, les employeurs coopèrent à la mise en oeuvre des dispositions relatives à la santé et à la sécurité au travail. »
Ces articles du code du travail posent le cadre général des obligations de l’employeur : l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale.
Ces mesures comprennent :
des actions de prévention des risques professionnels et de la pénibilité au travail,
des actions d’information et de formation (il s’agit de deux thématiques différentes),
la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. L’employeur veille à l’adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l’amélioration des situations existantes.
Ce cadre général est doublé d’une obligation particulière en matière de harcèlement sexuel.
En effet, le code du travail prévoit également en son article L1153-5 que « L'employeur prend toutes dispositions nécessaires en vue de prévenir les faits de harcèlement sexuel, d'y mettre un terme et de les sanctionner. Dans les lieux de travail ainsi que dans les locaux ou à la porte des locaux où se fait l'embauche, les personnes mentionnées à l'article L. 1153-2 sont informées par tout moyen du texte de l'article 222-33 du code pénal ainsi que des actions contentieuses civiles et pénales ouvertes en matière de harcèlement sexuel et des coordonnées des autorités et services compétents. La liste de ces services est définie par décret. »
L’employeur prend toutes dispositions nécessaires en vue de prévenir les « faits de harcèlement sexuel, d’y mettre un terme et de les sanctionner ». L’employeur peut donc voir sa responsabilité engagée :
s’il n’a pas pris toutes les mesures de prévention préalable au titre de son obligation générale en matière de santé et sécurité, et/ou :
s’il n’a pas pris les mesures immédiates propres à faire cesser le harcèlement dès qu’il a été averti des faits.
Ces obligations légales sont aussi énumérées dans la convention 190 et la recommandation 206 de l’Organisation Internationale du Travail (OIT), qui prévoient en outre la nécessite de prévenir et limiter l’impact des violences conjugales sur le travail. Pour rappel, la ministre du travail s’était engagée à entamer sans tarder le processus de ratification de la convention. Dans un communiqué en date du 25 juin 2019, la ministre du travail, Mme Muriel Pénicaud a annoncé que " le ministère du travail entamera sans tarder le processus de ratification de la convention, étape nécessaire pour sa mise en œuvre en France. Il engagera, à cet effet, la concertation avec l'ensemble des acteurs concernés" https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000041842500/
En présentiel comme en télétravail, vous avez donc l'obligation de protéger la santé et la sécurité des salariés & salariées. Pour cela, vous devez notamment identifier et prévenir les risques auxquels ils sont exposés et mettre en place une organisation du travail adaptée.
Avec le confinement, l’isolement est renforcé, ce qui est un facteur de risque supplémentaire pour les victimes, que les violences aient lieu dans le cadre professionnel ou privé. Lors du 1er confinement, les signalements pour violences conjugales ont été multipliés par trois. En plus d’exposer d’avantage aux violences intrafamiliales, le télétravail peut s’accompagner de harcèlement sexuel en ligne, difficilement repérable par les manageurs. Nous demandons donc à ce que le Document Unique d'Évaluation des Risques professionnels (DUER) soit complété pour intégrer ces risques particuliers.
L’urgence reste aujourd’hui de protéger la santé de toutes et tous.
Je vous réclame des moyens doivent être attribués pour maintenir le contact avec les salarié(e)s isolé(e)s parce que le travail au domicile peut être synonyme de violences conjugales,
Je vous réclame une procédure de signalement et d’intervention (par mail ou téléphone) doit être mise en place pour permettre à toutes salariées en danger d’être mises immédiatement en contact en fonction de leurs souhaits, avec des professionnels (police, associations spécialisées…) et leurs élus,
Je vous réclame la mise à disposition en ligne des informations nécessaires pour faire un minimum de prévention (affichage obligatoire, DUER, etc),
Je vous réclame qu’en cas de travail à distance ou télétravail, ce sont les mêmes obligations qui s’appliquent que si les violences avaient lieu au travail : vous êtes donc tenu de prendre immédiatement toutes les mesures pour faire cesser les violences et protéger la salariée et notamment de leur proposer immédiatement de mettre fin au télétravail (ou travail à distance) en mettant à leur disposition un tiers lieu ou une possibilité de retour sur site,
Je vous réclame une mise en place d’une politique de prévention du harcèlement sexuel en ligne,
Je vous réclame l’application du code de conduite Société Générale y compris en matière de violences en télétravail ou travail à distance,
Je vous réclame l’application des articles L4121-1 et suivants en matière de violences en télétravail ou travail à distance,
Je vous réclame la mise à jour du DUER afin d’intégrer l’ensemble de ces risques et listes les évaluations faites ainsi que les mesures prises,
Enfin, je vous réclame d’intégrer dans l’accord sur l’égalité professionnelle les violences sexuelles et sexistes.
